Wir alle kennen wahrscheinlich solche oder ähnliche Situationen. Gekoppelt mit Sprüchen, wie „Vertrauen muss man sich verdienen“, „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ oder „Vertrauen ist schwer zu gewinnen und leicht zu verlieren.“

Als Mediatorin sowie Team- und Führungskräfte-Coach habe ich zu den unterschiedlichsten Branchen und Persönlichkeiten Kontakt und erlebe, dass Vertrauen in Unternehmen ein ständig wiederkehrendes Thema ist. Ich persönlich frage mich oft, wieso es vielen Menschen so schwerfällt, zu vertrauen, obwohl sich Führungskräfte und Mitarbeitende gleichermaßen eine vertrauensvolle Kultur wünschen.

Warum gibt es so viel Misstrauen?

Noch nie gab es in unserer Gesellschaft so viel Misstrauen wie heute. War der Bankberater früher eine Person, der wir gerne unser Geld anvertrauten, muss er heute damit rechnen, dass wir bei jedem Cent kritisch nachfragen. Auch der Politik, Bildungseinrichtungen, Medien und Co. wird immer weniger Vertrauen entgegengebracht. Gleiches gilt für Unternehmen – sei es in der Führung oder unter Peers.

Ein Grund dafür ist, dass Menschen, deren Vertrauen einmal missbraucht wurde, dies als besonders schmerzhaft wahrnehmen. Sie erinnern sich viel häufiger an enttäuschtes Vertrauen als an die vielen Situationen, in denen zu Recht vertraut wurde. Mit Kontrollen wird versucht, diese negativen Erfahrungen zukünftig zu vermeiden.

Die sozialen und ökonomischen Nachteile von Misstrauen

Dieses Misstrauen hat aber soziale und ökonomische Nachteile, die sich auch auf die Arbeit auswirken. Das zeigen Langzeitstudien: Menschen, die in ihrer Kindheit anderen Menschen grundsätzlich erst einmal vertrauen, sind Jahrzehnte später erfolgreicher, glücklicher und verfügen über ein höheres Einkommen – und dies gilt auch, wenn alle anderen Einflussfaktoren kontrolliert werden.

In vielen Unternehmen entsteht Misstrauen allerdings nicht aus konkreten Handlungen oder Ereignissen, sondern aus persönlichen Befindlichkeiten und inneren Unsicherheiten. Gerade in der vergangenen Woche erlebte ich eine Situation, in der ein Mitarbeitender wichtige Informationen zurückhielt, weil die Atmosphäre des Vertrauens fehlte. Aus vermeintlichem Selbstschutz ließ er lieber eine Kollegin im Stich. Eine solche Erfahrung wird abgespeichert und bei jeder weiteren Kommunikation unter diesen Kollegen wird das Verhalten durch die Linse dieses Erlebnisses betrachtet. Es mag sich sogar ausweiten und plötzlich wird hinter jedem Busch ein Jäger vermutet, der auf einen schießt.

Es entsteht die Haltung „Ich kann nicht vertrauen“. Laut einer Studie von Kramer¹ neigen Menschen dazu, vergangene negative Erfahrungen zu generalisieren und auf neue Situationen zu übertragen. Dies führt zu einer Kultur des Misstrauens, die schwer zu durchbrechen ist.

Hat sich im Unternehmen erst einmal eine solche Kultur eingenistet, ist dies anstrengend, kräfteraubend und bremst alle Beteiligten mehr, als dass es sie schützt oder weiterbringt. Die meisten Menschen gehen dann schon automatisch davon aus, dass ihr Vertrauen irgendwann missbraucht wird. Und manche beginnen bereits bei Kleinigkeiten einen solchen Vertrauensmissbrauch zu suchen, um daraus ein großes Drama zu machen. Dabei hat es gar nichts mit der Person an sich zu tun, sondern ist nur eine logische Konsequenz einer aktuellen Situation. Zum Beispiel vertraut ein Mitarbeitender darauf, dass die Führungskraft seine Pläne nicht durcheinanderbringt, doch der Anruf eines wichtigen Kunden hat jetzt Priorität und der Mitarbeitende soll sich darum kümmern – und zack, wird von einem Vertrauensbruch gesprochen.

In der Regel findet in solchen Fällen größtenteils keine Kommunikation statt oder zu viel in andere Richtungen. Vielleicht wurde die Sache vorangebracht, jedoch der eigene Anteil nicht berücksichtigt. Oder eine Zusage wurde nicht eingehalten. Diese Situationen sind vielfältig und komplex, aber sie alle führen zu dem Gefühl, dass unser Vertrauen missbraucht wurde.

Was bedeutet eine „nicht vertrauensvolle Atmosphäre“?

Was heißt es also konkret für ein Unternehmen oder Team, wenn eine „nicht vertrauensvolle Atmosphäre“ besteht? Eine solche Atmosphäre bedeutet oft eingeschränkte Kommunikation: Mitarbeitende trauen sich nicht, offen über Probleme oder Ideen zu sprechen. Es herrscht Sorge davor, Konflikte anzusprechen, aus Angst vor negativen Konsequenzen. Mitarbeitende wagen es nicht, sich im Team oder gegenüber Vorgesetzten klar zu positionieren. Häufen sich diese Vorfälle, nimmt das Vertrauen immer weiter ab und bald arbeiten alle mit der Haltung, dass man niemandem vertrauen kann.

Doch was wäre wirklich das Worst Case, wenn wir jemandem vertrauen und feststellen, dass uns der Umgang mit uns nicht gefällt oder getroffene Absprachen nicht eingehalten werden? Was machen wir in diesem Fall? Grundsätzlich gibt es zwei Optionen: Entweder wir beginnen damit, das Misstrauen noch weiter zu schüren oder wir kommunizieren offen und stärken unsere Haltung, dass Vertrauen unerlässlich für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist. 

Der positive Effekt von Vertrauen

Eine aktuelle Studie von Mayer et al.² legt offen, dass Vertrauen in Teams signifikant zur Leistungssteigerung beiträgt. Die Forscher fanden heraus, dass Teams mit hohem gegenseitigem Vertrauen effizienter arbeiten und innovativer sind. Dies liegt daran, dass Mitglieder solcher Teams eher bereit sind, Informationen zu teilen und Risiken einzugehen. Zum gleichen Ergebnis kommt auch Paul J. Zak³, der in seiner Studie verdeutlicht, dass Mitarbeitende in vertrauensvollen Umgebungen 50 % produktiver sind und 76 % mehr Engagement zeigen.

Vertrauen ist ein komplexes Thema, das sowohl auf persönlicher als auch auf organisatorischer Ebene gepflegt werden muss. Es erfordert Mut und Offenheit sowie die Bereitschaft zur Reflexion über eigene Handlungen und deren Auswirkungen auf andere. In einem Unternehmen bedeutet Vertrauen, dass Mitarbeitende sich aufeinander verlassen können, dass sie offen kommunizieren und gemeinsam an einem Strang ziehen.

1. Kramer R.M., "Trust and Distrust in Organizations: Emerging Perspectives", Annual Review of Psychology.

2.Mayer R.C., Davis J.H., & Schoorman F.D., "An Integrative Model of Organizational Trust: Past Present Future", Journal of Management.

3. Zak P.J., "The Neuroscience of Trust", Harvard Business Review.

Definitionen von Vertrauen

Erik H. Erikson, ein renommierter Psychoanalytiker und Entwicklungspsychologe, prägte den Begriff des „Urvertrauens“. In seinem Modell der psychosozialen Entwicklung steht Urvertrauen für das fundamentale Gefühl eines Säuglings, sich auf die Fürsorge seiner Bezugspersonen verlassen zu können – eine Basis, die unser späteres Beziehungsleben maßgeblich prägt.

Niklas Luhmann, ein angesehener Soziologe, betrachtete Vertrauen als einen Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität. Es ermöglicht uns Handlungsfähigkeit in einer Welt voller Unwägbarkeiten und schafft eine Basis für wohlwollende Interaktionen.

Aus psychologischer Sicht definiert Julian Rotter interpersonales Vertrauen als eine generalisierte Erwartung an die Zuverlässigkeit anderer Menschen – sei es bezüglich ihrer Worte oder Versprechen.

Philosophisch kann Vertrauen als moralische Haltung gesehen werden. Denkerinnen wie Annette Baier argumentieren, dass Vertrauen nicht nur eine Frage der Zuverlässigkeit ist, sondern auch des Glaubens an die Integrität und moralische Verantwortung anderer.

Diese unterschiedlichen Blickwinkel verdeutlichen die Bedeutung von Vertrauen in allen Lebensbereichen. Obwohl jede Disziplin ihre eigene Nuance beisteuert – von Kindheitserfahrungen bis hin zu gesellschaftlichen Strukturen – bleibt die zentrale Botschaft unverändert: Ohne Vertrauen wäre unser Miteinander deutlich erschwert. Der Neurowissenschaftler und Psychologe Prof. Dr. Niels Birbaumer hat es wie folgt auf den Punkt gebracht: „Es gibt nichts Mächtigeres als Vertrauen – nichts, was mehr zu Harmonie beiträgt. Fehlt es, so zerfällt jede Familie und Freundschaft, jedes Unternehmen und jeder Staat.“

Vertrauen oder Misstrauen?

Doch wie sieht es in der Realität aus? Oftmals scheint Misstrauen vorzuherrschen. Das Edelman Trust Barometer zeigt seit einigen Jahren auf, dass das Vertrauen der Menschen in die Politik, Wirtschaft und Medien immer weiter abnimmt. Personen aus diesem Bereich wird nachgesagt, andere absichtlich in die Irre führen zu wollen, indem sie Dinge äußern, von denen sie wissen, dass sie entweder falsch oder grob übertrieben sind. Ich persönlich erlebe ebenfalls häufig eher Misstrauen als Vertrauen, das sich insbesondere in anstrengende berufliche Situationen im Team, mit der Führungskraft und mit Mitarbeitenden widerspiegelt. Diese Haltung des Misstrauens führt zu einem anstrengenden Gedankenkarussell, denn in vielen Unternehmen gibt es die Annahme, nicht vertrauen zu können oder zu dürfen, weil dies zum eigenen Verderben führen könnte. Meist frage ich mich, ob allein diese Haltung nicht schon zum Verderben führt …

Transparenz und Kontrolle

Um Vertrauen aufzubauen, wird Transparenz häufig als Schlüssel genannt – ohne Frage ist sie an vielen Stellen nötig, sinnvoll und zielführend. Doch sie ist kein Allheilmittel und birgt zudem die Gefahr, zur totalen Form der Kontrolle auszuarten, was das Vertrauen letztlich obsolet macht. Wenn alles transparent überwacht wird, wo bleibt dann Platz für echtes Vertrauen?

Ohne Vertrauen kein Fortschritt

In einem professionellen Umfeld ist es herausfordernd, ein Klima des Vertrauens zu etablieren – besonders wenn das Misstrauen tief verwurzelt ist. Trotzdem lohnt sich das Streben danach: Denn ohne Vertrauen sind Zusammenarbeit und Fortschritt kaum möglich. Um echtes Vertrauen aufzubauen, gilt es daher in erster Linie die Einstellungen sowie das Handeln kritisch zu hinterfragen: Wie können wir eine Kultur des Vertrauens fördern? Wie bieten wir Transparenz, ohne in totale Kontrolle abzugleiten? Und wie gehen wir konstruktiv mit unseren Zweifeln um? Diese Fragen sind Wegweiser – und eine kleine Einführung in die Praxisarbeit zu Vertrauen, die ich im kommenden Blog näher beleuchte.

Respekt – ein Spiegel unserer Vorurteile und Hierarchien

Vielleicht kennen Sie auch noch die Werbung einer bekannten Bank, in denen mit dem eigenen Haus, Auto, Boot, Pferd usw. geprahlt wird. Obwohl das schon einige Zeit zurückliegt, spiegelt es sehr gut wider, wie unsere Gesellschaft tickt. Wir respektieren und achten vor allem Menschen, die uns „überlegen“ sind – sei es körperlich, intellektuell, rhetorisch oder hierarchisch. Auch Gleichgesinnten begegnen wir oft mit Respekt, da wir uns auf einer Stufe mit ihnen sehen und uns selbst ja auch mit Respekt begegnen. Doch was ist mit den anderen? Mit den Menschen am Rande der Gesellschaft? Gehen Sie einmal in sich und überlegen Sie, wie Sie mit Personen, die als „minderwertig“ betrachtet werden, umgehen. Was denken Sie, wenn Sie einen Obdachlosen auf der Straße sehen? Wie ist es, wenn Sie sich mit einem Menschen mit Behinderung unterhalten? Wie reagieren Sie, wenn Ihnen ein Süchtiger oder psychisch kranker Mensch begegnet?

Jeder hat ein Anrecht auf Respekt

Mein Appell ist klar: Jedes Leben auf unserem Planeten hat mit der Geburt ein Anrecht darauf, respektvoll behandelt zu werden. Auch jene, die aus unserer Sicht nicht viel leisten, optisch aus dem Rahmen fallen, mit Krankheiten kämpfen oder sich in Lebensumständen befinden, die uns vielleicht sogar ein Dorn im Auge sind. Hat es nicht Respekt verdient, dass ein obdachloser Mensch Tag für Tag sein Leben meistert und es ohne Dach über dem Kopf oder finanzielle Mittel schafft zu überleben? Manche von ihnen sind unverschuldet in diese Situation geraten und haben alles verloren – sollte ihnen jetzt auch noch der Respekt aberkannt werden? Hat nicht die alleinerziehende Mutter, die es gerade so schafft, mit zwei Jobs sich und ihre Kinder über die Runden zu bringen, unseren Respekt verdient? Obwohl sie nicht reich ist, nur eine geringe Bildung hat und sich ihre Knirpse manchmal in unseren Augen danebenbenehmen, hat sie wieder jeder andere ein Anrecht darauf, respektvoll behandelt zu werden.

Ein Gedankenexperiment: Was wäre, wenn …

Lassen Sie uns zu diesem Thema ein Gedankenexperiment starten. Stellen Sie sich vor, wir zollen uns allen gegenseitig Anerkennung, für das, was wir im Rahmen unserer Möglichkeiten leisten, und wir schätzen jedes Lebewesen wert. Was würde passieren? Welche positiven Auswirkungen hätte das auf uns als Menschheit, auf unser Umfeld, unsere Umwelt? Wie würden sich unser Denken, unsere Sprache und der Umgang miteinander verändern? Jeder darf sich jetzt selbst überlegen, was sich global verändern würde, wenn sich alle mit Respekt begegnen.

Der Stein des Respekts

Eine Metapher, die verdeutlicht, dass wir alle unseren Teil dazu beitragen können, eine respektvolle und damit bessere Welt zu schaffen, ist die des großen Sees. Jeder von uns hat einen Stein in der Hand, der Respekt symbolisiert. Werden nur ein oder zwei Steine in den See geworfen, beschränken sich die Kreise auf einen kleinen Raum – nur auf der Mikroebene gibt es kleine Veränderungen. Was aber, wenn wir alle unseren Stein hineinwerfen. Wie viele Kreise würden gezogen werden und weit würden sie reichen? Plötzlich wäre Respekt nicht mehr auf Mikroebene, sondern in der Mesoebene. Utopisch gesehen, gäbe es dann keine Kriege oder gewaltsamen Auseinandersetzungen mehr, wir bräuchten keine Klimakonferenzen, die Kriminalität würde rapide sinken usw. Probieren Sie doch selbst aus, was Positives passiert, wenn Sie einen Tag, eine Woche, ein Jahr oder ein Leben lang jedem Menschen, jedem Tier und der Natur respektvoll begegnen.

Mediation – eigenverantwortliche Konfliktlösung

Die Mediation ist ein strukturiertes Verfahren zur außergerichtlichen Konfliktlösung. Als eine Form der alternativen Streitbeilegung ermöglicht sie kompromissbereiten Parteien, mithilfe einer neutralen dritten Person eigenverantwortliche und selbstbestimmte Lösungen für ihren Konflikt zu finden. Die Mediation beruht dabei auf den Prinzipien der Freiwilligkeit, Vertraulichkeit und Eigenverantwortung.

Im Rahmen der Mediation haben die Konfliktparteien die Möglichkeit, ihre Standpunkte und Interessen frei und offen zu äußern. Der Mediator gewährleistet eine faire Kommunikation und unterstützt die Parteien dabei, ihre Bedürfnisse und Ziele zu klären, gemeinsame Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln und letztendlich eine für alle Beteiligten akzeptable Vereinbarung zu treffen.

Positive Psychologie – das Streben nach einem lebenswerten Leben

Positive Psychologie ist die wissenschaftliche Forschung, die sich mit den Bedingungen und Prozessen beschäftigt, die dazu beitragen, dass sich Individuen, Gemeinschaften und Institutionen positiv entwickeln. Es geht darum, die positiven Aspekte des menschlichen Lebens zu verstehen, zu fördern und zu kultivieren, um ein erfülltes und bedeutungsvolles Leben zu ermöglichen. Die Positive Psychologie legt den Fokus auf die Stärken und positiven Eigenschaften von Menschen, anstatt sich ausschließlich auf Krankheit, Probleme und Defizite zu konzentrieren. Sie untersucht, wie positive Emotionen, persönliche Stärken, positive Beziehungen, sinnstiftende Tätigkeiten und ein Gefühl von Erfüllung und Wohlbefinden gefördert werden können.

Die Forschung in der Positiven Psychologie zielt darauf ab, die Faktoren und Praktiken zu identifizieren, die dazu beitragen, dass Menschen ihr volles Potenzial entfalten und ein aus der Sicht des Individuums attraktives Leben führen können. Dies schließt Aspekte wie Glück, Lebenszufriedenheit, Wohlbefinden, Resilienz, positive zwischenmenschliche Beziehungen, Engagement und persönliches Wachstum mit ein.

Die Verbindung von Mediation und Positive Psychologie

Betrachtet man die Definitionen beider Konzepte, ist es nur folgerichtig, dass Mediation und Positive Psychologie harmonieren und miteinander verbunden werden können. Meine These ist, dass die konsequente Einbeziehung verschiedener Aspekte der Positiven Psychologie in das Mediationsverfahren den Medianten (Konfliktparteien) wesentliche Erleichterungen bieten kann.

Wenn Menschen sich in einem Konflikt befinden, lassen sich je nach Entwicklung und Intensität die verschiedenen Konfliktstufen nach Friedrich Glasl gut erkennen: Verhärtung, Polarisation & Debatte, Taten statt Worte, Sorge um Image und Koalition, Gesichtsverlust, Drohstrategien, begrenzte Vernichtungsschläge, Zersplitterung und gemeinsam in den Abgrund. Diese Stufen ergeben zusammen eine Abwärtsspirale. Gleichzeitig wachsen negative Emotionen, Allianzen werden erweitert, und es entstehen Ideen, wie man dem Konfliktgegner noch mehr Nachteiliges zuschreiben kann. In solchen Situationen wächst manchmal der Bedarf nach Macht und manchmal entsteht eine Ohnmacht, mit dieser Situation klarzukommen. Die Frage ist nun, wie es möglich ist, diese Spiralen zu unterbrechen oder in eine andere Richtung zu lenken.

Bedürfnisse und positive Aspekte in der Mediation

Ein zentraler Ansatz in der Mediation besteht darin, die Bedürfnisse der Konfliktparteien herauszuarbeiten, da diese im Konflikt oft nicht genannt oder vergessen werden. Dadurch verändern sich die oben genannten Emotionen für die andere Konfliktpartei ebenso wie das Verhalten auf der Beziehungsebene. Das Herausarbeiten der Bedürfnisse und das Fokussieren auf die positiven Aspekte in Bezug auf das Gegenüber helfen dabei, einen Teil des emotionalen Knotens zu lösen. Die „Broaden and Build“-Theorie von Barbara Fredrickson bietet eine weitere Ebene, um die Mediation zu erweitern. Laut dieser führt die Fokussierung auf positive Emotionen zu erhöhter Motivation, was wiederum zu mehr Engagement beiträgt, und letztendlich besseren Ergebnissen hervorbringt, die wieder positive Emotionen auslösen. Dieser Kreislauf verstärkt die positiven Gefühle und trägt zu einer besseren Beziehungsebene bei. Indem man die positiven Aspekte der Konfliktpartei(en) nicht nur oberflächlich akzeptiert, sondern wirklich zulässt, kann eine Aufwärtsspirale entstehen, in der die nicht erkannten oder unerfüllten Bedürfnisse auch auf einer anderen Ebene als der des Konflikts bearbeitet werden.

Fazit: Mediation und positive Psychologie – eine gute Kombination

Die Kombination von Mediation und positiver Psychologie erweist sich als vielversprechendes Duo. Mediation ermöglicht eigenverantwortliche Konfliktlösungen und fördert eine faire Kommunikation zwischen den Parteien. Positive Psychologie legt den Fokus auf Stärken und positive Eigenschaften. Durch die Einbindung von Positiver Psychologie in den Mediationsprozess entstehen wesentliche Erleichterungen für die Konfliktparteien und es kommt zu einer Aufwärtsspirale, in der auch nicht konfliktbezogene Bedürfnisse bearbeitet werden können.

Haben auch Sie schon über eine Kombination der beiden Themen nachgedacht? Wenn Sie Lust auf einen Austausch haben, dann melden Sie sich gerne hier oder via LinkedIn.

Zusammenarbeit trotz ungelöster Konflikte

Die Idee hinter diesem Ansatz ist es, den Fokus von der Schuldzuweisung und dem Konflikt abzuwenden und stattdessen nach Möglichkeiten zu suchen, wie die Zusammenarbeit trotz des ungelösten Konflikts gestaltet werden kann. Es geht darum, den Konflikt nicht als Hindernis zu betrachten, sondern als Chance, eine neue Dynamik zu entwickeln. Natürlich können die Erfahrungen aus dem Konflikt in die Verhandlungen einfließen, aber es ist wichtig, sich nicht von der Vergangenheit belasten zu lassen.

Ein anschauliches Beispiel dafür ist eine Konfliktmoderation, die sich aus einem Teamcoachings heraus entwickelte. Während des Coachings wurde ein bisher unbenannter Konflikt zwischen zwei Beratern offenbart, der das gesamte Teamcoaching zu sprengen drohte. Erfreulicherweise entschieden sich alle anderen Teammitglieder dafür, dass die Behandlung des Konflikts zu einem anderen Zeitpunkt nur mit den beteiligten Personen moderiert und geklärt werden sollte.

Das Teamcoaching verlief erfolgreich, da der Konflikt nun offen auf dem Tisch lag und das gesamte Team nicht mehr hineingezogen wurde, denn nicht jeder möchte eine Allianz eingehen und an einem Konflikt beteiligt sein. Obwohl der Konflikt nicht vollständig gelöst werden konnte, da eine der Parteien hartnäckig an ihrer Position festhielt, verhandelten die beiden Beteiligten über den zukünftigen Umgang miteinander. Es wurde vereinbart, dass das Team unparteiisch bleibt, so wie es sich während des Teamcoachings positioniert hatte.

Der Sturm nach der Ruhe

Diese Lösung funktionierte eine Weile gut, da sich die Projekte so entwickelten, dass die beiden Berater wenig miteinander zu tun hatten. Doch nach etwa zwei Jahren wurde eine leitende Position im Team ausgeschrieben, auf die sich beide Parteien bewarben. Letztendlich erhielt die Partei, die nicht die verhärtete Position im Konflikt hatte, den Job. Alles schien gut zu laufen, bis die Zusammenarbeit plötzlich enger werden sollte und die andere Partei den Vorgesetzten vor der gesamten Hauptabteilung verunglimpfte.

Dieser Vorfall machte deutlich, dass die Verhandlung von vor zwei Jahren auf wackeligen Beinen stand. Es wurde offensichtlich, dass Lippenbekenntnisse in der Konfliktmoderation langfristig keinen Sinn ergeben. Man kann nur erahnen, wie schwer es für die betroffene Partei gewesen sein muss, über Jahre hinweg in einer so belasteten Situation zu arbeiten.

Die Kunst, getrennte Wege zu gehen

In solchen Momenten stellt sich die Frage, ob es nicht besser ist, einen anderen Weg zu gehen und sich zu trennen. Die Entscheidung, getrennte Wege einzuschlagen, kann eine befreiende Wirkung haben. Es ermöglicht den Beteiligten, sich von dem belastenden Konflikt zu lösen und sich auf ihre eigenen Wege und Ziele zu konzentrieren.

Es ist wichtig anzuerkennen, dass nicht jeder Konflikt lösbar ist. Manchmal gibt es tief verwurzelte Differenzen oder unüberbrückbare Meinungsverschiedenheiten, die eine Zusammenarbeit unmöglich machen. In solchen Fällen kann es die beste Entscheidung sein, sich zu trennen und neue Wege einzuschlagen.

Haben auch Sie in Ihrem Unternehmen bereits unlösbare Konflikte erlebt, die in einer Trennung endeten? Wenn Sie Lust auf einen Austausch zum Thema haben, dann melden Sie sich gerne hier oder via LinkedIn.

Chance oder Herausforderung?

Obwohl bei diesem Auftrag auch grundlegende Systeme, die über die Abteilung hinausgehen, irritiert werden sollten, um Veränderungen herbeizuführen, begann ich meine Arbeit zunächst in der unterbesetzten Abteilung. Der Abteilungsleiter hatte zwar weiterhin Bedenken, dass die Analyse und Beratung einer Externen zu personellen Konsequenzen führen könnten, sah darin aber auch eine Chance. Er argumentierte, dass seine Abteilung benachteiligt wurde, da sie im Vergleich zu den anderen, die teilweise voll oder sogar übersetzt waren, über zu wenig Mitarbeitende verfügte und zudem keine Unterstützung erhielt. Dies machte er vor allem daran fest, dass in seiner Abteilung „anders“ gearbeitet wird.

Konflikte, Kündigungen und Überlastung

Vor drei Jahren wurde die neue Abteilung (eine von sechs) mit dem Ziel gegründet, von Anfang an mit agilen Methoden zu arbeiten. Allerdings gab es unter den Mitarbeitenden unterschiedliche Erfahrungen mit agilem Arbeiten und Fortbildungen fanden erst im laufenden Prozess statt, weshalb einiges „unrund“ lief. Schon bald fühlten sich einige Kolleg:innen so genervt, dass sie begannen, sich mit den anderen „normalen“ Abteilungen zu vergleichen. Die Folge: Sie verweigerten das agile Arbeiten. Sie schrieben dem Abteilungsleiter die Schuld dafür zu, störten immer offensichtlicher die Arbeitsabläufe und auch die Konflikte mit den Kolleg:innen, die zufrieden und engagiert waren, nahmen zu. Obwohl festgelegt war, dass diese Abteilung agil arbeitet, kündigten einige Mitarbeitende mit dem Hinweis, dass die Schuld beim Abteilungsleiter liegt. Der Arbeitsaufwand blieb an weniger Personal hängen und die Gewöhnung an das agile Arbeiten fand weiter statt – und dass bei sechs unbesetzten Vollzeitstellen! Die verbliebenen Mitarbeitenden leisteten Überstunden, waren zunehmend überfordert und wurden krank. Dennoch setzte die Abteilung gemeinsam alles daran, den Workload zu schaffen. Es gelang ihnen und der Preis dafür war hoch: irgendwann gingen alle auf dem Zahnfleisch und es brauchte dringend Lösungen. Die obere Führungsebene sah das Problem allerdings bei der Abteilungsleitung und nicht in der Einführung agiler Methoden bzw. fehlendem Personal.

New Work, old leaders: Warum die Führungsebene oft die größte Hürde ist

Meine Arbeit begann damit, mit den Mitarbeitenden zu sprechen. Ich fand eine Abteilung vor, die engagiert, angestrengt und motiviert war. Es herrschte allgemeine Erleichterung, dass die Störenfriede gegangen waren und allmählich fand das Team wieder zusammen und freute sich dabei auf die Unterstützung durch mein Coaching. Wie immer, wenn externe Profis auf das System, Kooperation, Kommunikation und Abläufe schauen, gibt es Stellschrauben, die gezogen werden können. Durch meine Anregungen und das Coaching stieg die Motivation. Auch andere Mitarbeitende aus dem Unternehmen hospitierten und wechselten schließlich sogar in diese Abteilung. Das größte Hindernis für meine Arbeit war jedoch die Haltung der oberen Führungsebene, die nicht mit dem Konzept des agilen Arbeitens und mit der Person des Abteilungsleiters glücklich war. Die mangelnde Unterstützung und negative Kommunikation des Hauptabteilungsleiters hatten weitreichende Auswirkungen auf das Team. Hier wird wieder einmal lehrbuchhaft deutlich: Wenn die oberen Führungsebenen ihre Haltung und Kommunikation nicht ändern, wird sich auch in den unteren Ebenen nichts ändern, denn eine Treppe kehrt man von oben – auch in Zeiten von New Work.

Welche Erfahrungen haben Sie diesbezüglich bereits in Ihrem Unternehmen gemacht? Wird dort auch teilweise die Treppe noch von der falschen Seite gekehrt? Wenn Sie Lust auf einen Austausch zum Thema haben, dann melden Sie sich gerne hier oder via LinkedIn.

Verunsicherung, Überarbeitung, Ausfälle

Des Weiteren hatte der Auftrag einen so hohen Arbeitsumfang, dass noch weiteres Personal eingestellt werden musste. Dieses saß nun irgendwo zwischen Agilität und strikter Struktur. Das Onboarding dieser neuen Mitarbeitenden verlief – noch nett ausgedrückt – suboptimal. Das Start-up litt unter starken Wachstumsschmerzen, verursacht durch die vielen neuen Mitarbeitenden und unterschiedlichen Arbeitskulturen. Verunsicherung nistete sich ein, die Menschen waren überarbeitet, wurden vermehrt krank und zum ersten Mal tauchte das Thema Burnout auf. Die Arbeitsfreude war wie weggeblasen und die Motivation auf einem Allzeittief. Wie sollte es jetzt weitergehen?

Der verpasste Change – Zeit für neue Perspektiven

Es kam zur Idee, einen Workshop zum verpassten Change abzuhalten. In diesem Zuge kam das Start-up auf mich zu. Wir vereinbarten mit allen Mitarbeitenden, die es wollten, ein Vorgespräch zu führen, um die jeweilige Sichtweise, das individuelle Erleben der Situation und die Wünsche für die Zukunft zusammenzutragen. Die Agenda wuchs Punkt für Punkt, denn es gab einiges aufzuarbeiten. Das Interesse war gigantisch und es kamen zahlreiche Menschen zusammen, um folgenden Fragen auf den Grund zu gehen: 

Der Flow ist zurück

Im Workshop wurde alles, was mit dem Wachstumschaos und verpatzen Onboarding zusammenhing, aufgearbeitet. Der Blick richtete sich wieder auf das Positive, auf das bisher Erreichte und das Potenzial, das in dem mittlerweile kleinen Unternehmen steckt. Es stellte sich heraus, dass viele Ressourcen, Kompetenzen und Stärken vorhanden sind – auch hatten die Anwesenden richtig Lust auf eine Zusammenarbeit und weitere Aufträge. Der Flow war wieder zurück. Jetzt ging es daran, die zukünftige Zusammenarbeit fachlich und kollegiale neu zu gestalten. Ich war begeistert von diesem kleinen Unternehmen, denn es ist nicht einfach bei einem Workshop geblieben. Einmal im Quartal sollte es ab sofort eine Art Boxenstopp geben, in dem abgehandelt wird, was umgesetzt wurde, was läuft und was nicht, um anschließend die nächsten Schritte einzuleiten.

Anpacken und umsetzen

Es wird quartalsmäßige Retros geben, in denen nicht nur die Retrospektive, sondern auch die nächsten Phasen definiert und nachjustiert werden. Dieses Unternehmen ist meiner Meinung nach ein hervorragendes Beispiel für alle, bei denen einiges im Wachstum oder Change in die Hose gegangen ist. Statt dies zu ignorieren, stillzustehen oder zu versuchen, sich irgendwie durchzumogeln, hat das Start-up die Dinge angepackt und macht das noch heute. Aus genau diesem Grund arbeiten die Menschen gerne dort, sind motiviert, setzen sich ein, entwickeln sich selbst, die Teams und das Unternehmen weiter. Das wünsche ich mir für alle Unternehmen.

Haben auch Sie sich im Unternehmenswachstum verrannt oder lief etwas im Change gehörig schief? Ich bin gespannt auf Ihre Erlebnisse und Lösungen. Wenn Sie Lust auf einen Austausch zum Thema haben, dann melden Sie sich gerne hier oder via LinkedIn.

Das Start-up erhielt von einem großen Unternehmen einen Auftrag und alle Personen, die darin involviert waren, hatten die Chance zu wechseln und das Projekt weiter zu betreuen. Das war der erste Punkt, der schiefgelaufen ist und für Unruhe und Missmut sorgte. Im Start-up herrschten agile Arbeitsweisen, doch die Mitarbeitenden, die jetzt dazukamen, arbeiteten so ganz anders – angefangen von der Arbeitszeit bis zur Aufgabenverteilung und Struktur. Die Arbeitskulturen hätten unterschiedlicher nicht sein können. An dieser Stelle stießen zwei Welten aneinander und sorgten für ordentlich Chaos im Start-up-Kosmos.

Verunsicherung, Überarbeitung, Ausfälle

Des Weiteren hatte der Auftrag einen so hohen Arbeitsumfang, dass noch weiteres Personal eingestellt werden musste. Dieses saß nun irgendwo zwischen Agilität und strikter Struktur. Das Onboarding dieser neuen Mitarbeitenden verlief – noch nett ausgedrückt – suboptimal. Das Start-up litt unter starken Wachstumsschmerzen, verursacht durch die vielen neuen Mitarbeitenden und unterschiedlichen Arbeitskulturen. Verunsicherung nistete sich ein, die Menschen waren überarbeitet, wurden vermehrt krank und zum ersten Mal tauchte das Thema Burnout auf. Die Arbeitsfreude war wie weggeblasen und die Motivation auf einem Allzeittief. Wie sollte es jetzt weitergehen?

Der verpasste Change – Zeit für neue Perspektiven

Es kam zur Idee, einen Workshop zum verpassten Change abzuhalten. In diesem Zuge kam das Start-up auf mich zu. Wir vereinbarten mit allen Mitarbeitenden, die es wollten, ein Vorgespräch zu führen, um die jeweilige Sichtweise, das individuelle Erleben der Situation und die Wünsche für die Zukunft zusammenzutragen. Die Agenda wuchs Punkt für Punkt, denn es gab einiges aufzuarbeiten. Das Interesse war gigantisch und es kamen zahlreiche Menschen zusammen, um folgenden Fragen auf den Grund zu gehen:

Der Flow ist zurück

Im Workshop wurde alles, was mit dem Wachstumschaos und verpatzen Onboarding zusammenhing, aufgearbeitet. Der Blick richtete sich wieder auf das Positive, auf das bisher Erreichte und das Potenzial, das in dem mittlerweile kleinen Unternehmen steckt. Es stellte sich heraus, dass viele Ressourcen, Kompetenzen und Stärken vorhanden sind – auch hatten die Anwesenden richtig Lust auf eine Zusammenarbeit und weitere Aufträge. Der Flow war wieder zurück. Jetzt ging es daran, die zukünftige Zusammenarbeit fachlich und kollegiale neu zu gestalten. Ich war begeistert von diesem kleinen Unternehmen, denn es ist nicht einfach bei einem Workshop geblieben. Einmal im Quartal sollte es ab sofort eine Art Boxenstopp geben, in dem abgehandelt wird, was umgesetzt wurde, was läuft und was nicht, um anschließend die nächsten Schritte einzuleiten.

Anpacken und umsetzen

Es wird quartalsmäßige Retros geben, in denen nicht nur die Retrospektive, sondern auch die nächsten Phasen definiert und nachjustiert werden. Dieses Unternehmen ist meiner Meinung nach ein hervorragendes Beispiel für alle, bei denen einiges im Wachstum oder Change in die Hose gegangen ist. Statt dies zu ignorieren, stillzustehen oder zu versuchen, sich irgendwie durchzumogeln, hat das Start-up die Dinge angepackt und macht das noch heute. Aus genau diesem Grund arbeiten die Menschen gerne dort, sind motiviert, setzen sich ein, entwickeln sich selbst, die Teams und das Unternehmen weiter. Das wünsche ich mir für alle Unternehmen.

Haben auch Sie sich im Unternehmenswachstum verrannt oder lief etwas im Change gehörig schief? Ich bin gespannt auf Ihre Erlebnisse und Lösungen. Wenn Sie Lust auf einen Austausch zum Thema haben, dann melden Sie sich gerne hier oder via LinkedIn.

Heimliches wird offensichtlich

Im Laufe der Zeit kristallisierte sich immer mehr heraus, dass die Teams nach „heimlichen Strukturen“ agierten, die sich über einen langen Zeitraum hinweg etabliert haben. Der Grund dafür lag in der vorherigen Abteilungsleiterin, die jahrelang nur die kommissarische Leitung innehatte, da die eigentliche Führungsperson erkrankt war – und alle hofften darauf, dass sie zurückkehrt. Es entwickelte sich eine abwartende Haltung. Und wie immer, wenn Menschen auf etwas warten, wird nichts verändert. Alles wurde beim Alten gelassen und die kommissarische Leitung übernahm sogar den Führungsstil der abwesenden Abteilungsleiterin, obwohl dieser gar nicht zu ihr passte. Das Ende vom Lied: Es haben sich informelle Strukturen gebildet. Bestes Beispiel dafür ist, dass wenn vonseiten der Abteilungsleitung etwas gewünscht wurde, dies erstmal mit den Teamleitern oder ihren Stellvertretern besprochen wurde. Dabei spielte es keine Rolle, ob dies der Abteilungsleiterin passte oder nicht. Und es wurde ganz subtil alles, womit man nicht einverstanden war, verhindert. Zunächst fiel diese heimliche Struktur nicht auf. Was hingegen deutlich zu erkennen, war ist, dass Wünsche und Erwartungen nicht so umgesetzt wurden, wie man es sich erhofft hatte und die Qualität der Arbeit stagnierte. Schließlich war die Kundschaft da und beschwert hat sich auch niemand. Warum also etwas ändern?

Aufräumen ist angesagt

Der neue Abteilungsleiter wollte grundsätzlich Dinge verändern, Arbeitsbereiche aufsplitten, teamübergreifende Zusammenarbeit fördern, Transparenz herstellen und Projektarbeit einführen. Auf seiner Agenda stand also die Modernisierung der ganzen Abteilung. Scheinbar fanden das auch alle Mitarbeitenden super und zeigten sich zufrieden – nur mitmachen wollte keiner. In meiner Tätigkeit dort wurde immer offensichtlicher, dass es unausgesprochene Strukturen gab. In Workshops mit einigen gezielt gesetzten Provokationen legten wir diese offen. Auffallend war, dass es Personen gab, die nur gesprochen haben, wenn eine andere kaum merklich mit einem Nicken ihre Zustimmung gab oder dass bei Entscheidungsthemen nur bestimmte Mitarbeitende reagierten. Wie lässt sich jetzt mit einer solchen Situation umgehen? Der neue Abteilungsleiter hat gemeinsam mit mir einen systemischen Blick auf die gesamte Abteilung geworfen, zum Beispiel welche Kräfte an welcher Stelle wirken oder eben nicht zum Tragen kommen. Aus dieser Arbeit heraus wurden die heimlichen Machtstrukturen sehr deutlich. Der erste Schritt zur Lösung war, das ganze System umzubauen. Mit anderen Worten: der Abteilungsleiter hat teamübergreifend umstrukturiert und auch für die Versetzung einzelner Personen gesorgt. Er hat somit das aufgeräumt, was andere jahrelang haben liegen lassen. Keine leichte Aufgabe und eine enorme Herausforderung für ihn als neue Führungspersönlichkeit, die jetzt ihren Führungsanspruch durchsetzen musste, obwohl zu Beginn alles so harmonisch wirkte.

Happy End – Qualität und Leistung stimmen

Nachdem die inoffiziellen Strukturen offengelegt und gestört wurden und alle Mitarbeitenden, die in der Abteilung sind, dort auch gerne arbeiten und der offiziellen Leitung folgen, kann der Abteilungsleiter endlich anfangen, die Arbeit in der Art und Weise durchzuführen, die dem Qualitätsanspruch entspricht, den er sich von Anfang an vorgestellt hat. Das Ganze hat allerdings ein Jahr gedauert und war mit großen Herausforderungen verbunden, doch letztendlich gab es ein „Happy End“. Bei Bedarf unterstütze ich den Abteilungsleiter weiterhin supervisorisch und wir werfen immer wieder einen systemischen Blick auf seine Abteilung. Aufgrund meiner neu gewonnenen Kenntnisse in der positiven Psychologie fließen dort auch verstärkt Aspekte wie Unterscheidung zwischen Stärken und Kompetenzen, Motivation, Wertesysteme, positives Führen etc. ein.

Gibt es auch in Ihrem Unternehmen heimliche Strukturen? Wenn Sie Lust auf einen Austausch zum Thema haben, dann melden Sie sich gerne hier oder via LinkedIn.

Entgegen allen Vorurteilen

Auf das Thema positive Psychologie kam ich während der VTT der ManagerSeminare. Ein Vortrag dazu packte mich sofort. Er handelte von Führung, Mitarbeiterpflege, Motivation, Vertrauen und Leistung. Die meisten Beispiele dazu kamen, wen wundert es, aus nordeuropäischen Ländern, die uns bereits in Vielem voraus sind. Das allerdings wäre ein Thema für einen eigenen Blog. Die Themenkombination aus Führung und Vertrauen triggerte mich sofort, habe ich als Coach doch immer wieder damit zu tun. Im September nahm mein Vorsatz konkrete Formen an und ich begann das erste Semester Positive Psychologie an der DHGS Berlin. In meinen Kopf spukten natürlich die typischen Vorteile herum: von Stuhlkreis bis hin zu einer Wir-haben-uns-alle-lieb-Einstellung. Doch es wurde von Beginn an klargestellt, dass es sich bei der positiven Psychologie um eine noch recht junge Wissenschaft handelt, die zum Ziel hat, zu erforschen, was das Leben lebenswert macht. Das gilt nicht nur für Menschen, die wir im Allgemeinen als gesund betrachten, sondern auch für solche, die von Leid betroffen sind.

Unternehmen haben noch viel Arbeit vor sich

Zurück zu dem, warum mich dieses Thema so anspricht. Als Coach geht es für mich auch darum, Führungskräfte bzw. Unternehmen bei der Frage „Was können wir dazu beitragen, dass unsere Mitarbeiter motiviert sind, einen guten Job machen und über den Tellerrand hinausschauen“ zu unterstützen. Zwischen den Zeilen steht hier, wie sich der Teamgedanke so festigen lässt, dass die Menschen ohne Konkurrenzdenken bzw. mit ausgefahrenen Ellbogen im Unternehmen agieren. Eine spannende Frage, die sich nicht in einem Satz beantworten lässt. Mitunter braucht es dafür eine komplette Veränderung des Führungsverhaltens und einen Kulturwandel. Schon lange vor 2022 waren diese Aspekte Gegenstand vieler Diskussionen – und eines ist sicher: Unternehmen haben dahingehend noch viel Arbeit vor sich.

Individualität ist Trumpf

Manager, die nicht offen für neue Weg sind, sagen mir häufig, dass man den Mitarbeitern doch nicht alles durchgehen lassen oder nachtragen könne. Manchmal hätten diese auch den Eindruck, sie müssten dankbar sein, dass die Mitarbeiter zur Arbeit kommen. Auch sehr beliebt sind generationsbezogene Themen: Immer sind es die Jungen, die einfach nicht so arbeiten wollen, wie die „alten Hasen“. So käme man im Unternehmen einfach nicht voran. Wenn ich es leid bin, darauf zu antworten, dann kontere ich gerne, dass die, die sich ach so gerne beklagen, doch diejenigen sind, die diese Generation erzogen haben. Meine feste Überzeugung ist, dass unterschiedliche Lebens- und Berufswünsche in einem gut organisierten Unternehmen zu händeln sind. Der Weg führt in Zukunft hin zu mehr Individualität. So wird beispielsweise der frühere Grundsatz, dass viel Arbeit auch mehr oder bessere Ergebnisse bringt, über den Haufen geworfen. Nur weil jemand 8 oder gar 10 Stunden am Arbeitsplatz verbringt, sorgt das nicht automatisch für bessere Resultate, als wenn derjenige „nur“ 6 Stunden arbeitet. Auch werden Führungskräfte eine neue Rolle übernehmen müssen, denn ich bin davon überzeugt, dass durch das Stärken und Fördern von dem, was Mitarbeiter gut und gerne tun, viel mehr erreicht wird, als durch permanente Kontrolle.

Feedback – aber bitte nicht allgemein

Inzwischen kann jeder nachlesen – und mit Sicherheit wissen auch Sie – dass positive Rückmeldungen, die sich konkret auf ein Verhalten, eine Situation oder ein Ergebnis bezieht, das am meisten vernachlässigte Führungsinstrument sind. Das allgemeine Feedback „Du machst deinen Job gut“ ist zwar nett, aber mehr auch nicht.

Ebenfalls ist klar, dass das Einhalten klassischer Linien bei gleichzeitigem Mikromanagement und der Vermeidung von Konflikten weder die Führungskraft noch das Team und dadurch auch das Unternehmen nicht so nach vorne bringt, wie es sein könnte. Ein Ziel kann sein, dass Sie sich zum Beispiel für dieses Jahr vornehmen, dass die Belegschaft morgens lächelnd den PC einschaltet oder ins Büro, die Werkstatt oder Lagerhalle kommt – ein Schritt dahin ist die Wissenschaft der positiven Psychologie. Deshalb empfehle ich jeder Führungskraft, sich näher damit auseinanderzusetzen.

Haben Sie bereits Erfahrungen mit positiver Psychologie gemacht und nutzen Sie sie? Lassen Sie mich gerne an Ihren Erkenntnissen teilhaben – entweder in einem persönlichen Termin oder via LinkedIn

Die Kastanie sehe ich noch dreimal blühen

Die „Null-Bock“-Haltung, die alternde Führungskräfte an den Tag legen, hat nicht nur für sie selbst negative Konsequenzen, sondern wirkt sich auch auf das Team aus, das bestenfalls jahrelang hinter ihnen stand. In aller Deutlichkeit erlebte ich das bei meinem ersten Auftrag als Team-Supervisorin. Dieser führte mich in ein Team aus der Psychiatrischen Forensik – in diesem Bereich sind nicht nur die Patienten meist langfristig untergebracht, sondern auch das Personal bleibt in der Regel ein Berufsleben lang. Die Behandlungen führen nur manchmal und in der Regel langsam zum Erfolg. Schnelligkeit ist hier nicht das Gebot, denn alles braucht seine Zeit. Ich wollte natürlich unbedingt erfolgreich sein und gab mir enorm viel Mühe, was schließlich dazu führte, dass ich das Team motivieren konnte, was mich begeisterte und meinen Mentor erstaunte. Er hätte nicht gedacht, dass ich so schnell Bewegung in die Menschen bringe. Die bisherigen Fortschritte machten sich positiv bemerkbar und es ging richtig gut voran – bis der Teamleiter auf mich zukam. Mit einem Satz zerstörte er alles, was wir bis dahin aufgebaut hatten: „Frau Schnee, schauen Sie mal aus dem Fenster. Dort steht eine Kastanie. Ich werde sie noch dreimal blühen sehen und dann gehe ich in Rente. Vorher ändert sich hier nichts.“ Das schlug wie eine Bombe ein. Das gesamte Team sackte in sich zusammen und war innerhalb weniger Minuten nach dieser Aussage am gleichen Motivationstiefstand wie zu Beginn der Zusammenarbeit. Damals dachte ich noch, dass es sicher eine Ausnahme war. Wie weit ich mit diesem Gedanken von der Realität entfernt war, zeigte sich über die Jahre meiner Arbeit.

Wenn Führungskräfte zu Blockaden werden

An dieser Stelle möchte ich sehr deutlich sagen, was ich in solchen Situationen erlebe. Die ältere Führungskraft erhält aus dem Umfeld diverse Zuschreibungen. Manche sind treffend, manche nicht. Oft wirken sie auf Dauer wie tausend Nadelstiche, denn es hört erst auf, wenn die Führungskraft nicht mehr da ist. Am Ende sind es dann nicht Erfolge, die bleiben, sondern die Einstellung, mit der sich die Führungskraft in den Ruhestand verabschiedet. Schnell wird vergessen, was alles erreicht wurde, wenn kurz vor dem Abschied nur ein große „ihr oder ihm war alles egal“ zurückbleibt. Selbstverständlich sei es den älteren Mitarbeitenden und Führungskräften gegönnt kürzer zu treten, was viele Unternehmen auch mit verschiedenen Modellen wie der Altersteilzeit unterstützen. Doch hier braucht es eine klare Kommunikation, Transparenz und Absprachen. Und zwar so, dass die anderen Mitarbeitenden nicht darunter zu leiden haben. Hat die Führungskraft allerdings nur die Kastanie im Blick und will, dass alles genauso bleibt, wird sie zur Blockade und meist kurz vor Rentenantritt noch zum Mittelpunkt eines Konfliktes. Ist es so weit gekommen, dann fehlt die Zeit für einen Neuanfang – der Konflikt bleibt an der Führungskraft haften und wird in den nächsten Lebensabschnitt genommen. Das wirkt sich sowohl auf das Ansehen im Unternehmen als auch im Privatleben aus. Im schlimmsten Fall leiden die Teams und zuhause die Familie.

Führungskraft sollte Führungskraft bleiben

Wenn Führungskräfte kurz vor der Rente – warum auch immer – kein Interesse mehr daran haben, sich weiterhin zu engagieren, dann sollten sie zumindest das bleiben, was sie sind: Eine Führungskraft, die Wissen und Erfahrung teilt. Auch wenn sie nichts mehr Neues auf den Weg bringen möchte, dann sollte sie auch nicht als blockierender Felsbrocken auf diesem stehen. Ältere Führungskräfte haben mit ihrem Erfahrungsschatz die großartige Möglichkeit, Mitarbeitende in dem zu fördern, was wichtig und sinnvoll für die nachkommende Generation im Unternehmen ist und können ihre Mannschaft mit aller Erfahrung leiten. Und ist das nicht mehr wert und viel erfüllender, als die Blätter am Kastanienbaum oder die noch verbleibenden Tage zu zählen, bis es „vorbei“ ist?

Haben Sie in Ihrem Unternehmen Führungskräfte, die kurz vor dem Ruhestand sind oder sind Sie selbst diese Führungskraft? Dann interessiert mich, wie Sie die Jahre bis zur Rente erleben und gestalten. Tauschen Sie sich hier oder via LinkedIn mit mir aus.

Spielt die Sache noch eine Rolle?

Sind alle im gleichen Unternehmen tätig, dann kann es auch nach einem positiven Ergebnis ungemütlich werden. Einer der Hauptgründe dafür ist, dass die beratenden Stellen nicht auf der Sachebene, sondern auf der emotionalen Ebene agieren. Sie können die Lösung nicht nachvollziehen und wollen diese nicht akzeptieren, da sie entgegen ihrer eigenen Meinung ist. Mit allen Mitteln versuchen sie, die Konfliktthemen noch einmal auf den Tisch zu bringen und Einfluss darauf zu nehmen, um beispielsweise ihre Stellung im Unternehmen deutlich zu machen oder ihre Macht spielen zu lassen. Mitunter versuchen sie eine Konfliktpartei auf ihre Seite zu ziehen, legen den Mitarbeitenden Worte in den Mund und gießen so immer wieder Öl ins Feuer. Die Folgen davon sind nicht nur enorm zeitraubend, sondern kosten auch wertvolle Energie.

Ziele der Mediation

Das grundsätzliche Ziel einer Mediation ist, ein Ergebnis zu finden und einen anhaltenden Konflikt beizulegen. Die Mediation lebt davon, dass beide Seiten am Lösungsprozess mitwirken, eigene Ansichten, Meinungen und Prioritäten einbringen und so gemeinsam aus sich heraus eine Lösung finden. Im besten Fall gibt es so am Ende eine Win-win-Situation. Anders sieht es aus, wenn jetzt jemand von außen eingreift und am Ergebnis rüttelt. Ein für mich unverständliches Verhalten, das großen Schaden verursacht und langfristig zu noch mehr Konflikten führen kann.

Ergebnisse durchsetzen

Für die an der Mediation Beteiligten ist es teilweise schwer, mit den Kommentaren von beratenden Stellen umzugehen. Dennoch ist es wichtig, sich nicht auf solche Macht- oder anderweitige Spielchen einzulassen. Schließlich wurden bereits Ergebnisse erzielt und diese sollten jetzt auch umgesetzt werden. Beide Seiten können den Beratenden gegenüber klar Position beziehen und verdeutlichen, dass sie nicht von der vereinbarten Lösung abweichen. Sollte das nichts bringen, ist es hilfreich, das auf einer höheren Hierarchieebene zu besprechen oder das gemeinsame Gespräch mit einer neutralen externen Moderation zu suchen, um das Thema aus der Welt zu schaffen.

Haben Sie bereits ähnliche Erfahrungen gesammelt? Dann tauschen Sie sich hier oder via LinkedIn mit mir aus.

Wer so weitermacht, muss sich nicht wundern …

Viele Mitarbeitende sind zurecht stolz darauf, was sie in der Homeoffice-Zeit geleistet haben. Durch den Wegfall vom Arbeitsweg legten viele sogar einiges an Überstunden drauf und glänzten mit erfolgreichen Projekten, guter Arbeit und exzellenten Ergebnissen. Und dann habe ich erlebt, dass Vorgesetzte mit einem „Ach, Sie haben ja tatsächlich im Homeoffice gearbeitet“ darauf reagieren. An dieser Stelle braucht es keine weiteren Worte. Auch gesehen und erlebt ist, dass während des Lockdowns und der Homeofficezeit eben doch einige abgetaucht sind und kaum erreichbar waren. Doch sollen diese wenigen Ausnahmen jetzt der Grund sein, alle wieder zurückzuholen? Weitere Argumente für eine komplette oder teilweise Anwesenheitspflicht ist der Publikumsverkehr. „Was sollen denn die Kunden und Kundinnen denken, wenn das halbe Büro leer ist?!“ Aber mal ganz ehrlich – wie war es denn innerhalb der letzten zwei Jahre? Dort lief doch auch alles online. In der Regel haben die Kund:innen einen festen Ansprechpartner, der vor Ort ist und was im Rest der Büros los ist, interessiert nun wirklich nur am Rande. Ein „die Hälfte ist im Homeoffice“ führt wahrscheinlich zu einem Nicken und nicht zu Empörung. Wenn alle da sind, könnte sogar eher bei Kund:innen die Frage aufkommen, ob die Mitarbeitenden denn auch im Homeoffice arbeiten könnten – rein interessehalber versteht sich.

Am Ende füllen wir noch etwas mehr Benzin in den Konflikttank mit dem allseits beliebten Vergleichen. „Wenn ich Nils erlaube, sich von Gomera einzuloggen, dann haben wir direkt schlechte Stimmung, denn Holger muss wegen der Kinder zuhause bleiben. Ich würde ja gerne so etwas erlauben, aber ihr seht selbst …“ Bitte lassen wir nicht außer Acht, dass die meisten Menschen sich ihrer Situation sehr wohl bewusst sind. Ein Mitarbeitender, der in der Produktion an der Maschine steht, wird auch nicht auf seinen Chef zugehen und sagen, er fände es unfair, dass die im Büro von zuhause arbeiten dürften und er an der Maschine stehen muss. Sie sehen schon, Vergleiche sind teilweise sehr leicht zu entkräften. Und warum sollte Nils in seinen Möglichkeiten eingeschränkt werden, nur weil Holger Kinder hat? Klingt ungerecht, oder? Meine Erfahrung sagt an vielen Stellen: Das Neue Normal ist ein alter Hut. Das Zutrauen in die eigene Mannschaft ist an vielen Stellen so schmal, dass selbst Zahlen, Daten, Fakten keine Chance haben. Wer weiter so agiert, muss sich nicht wundern, dass kluge und kreative Köpfe gehen!

Alle über einen Kamm scheren, sorgt nur für Haarausfall

Es gibt mittlerweile zahlreiche Untersuchungen und Studien, die belegen, dass die meisten Mitarbeitenden im Homeoffice gute und tendenziell sogar mehr Leistung erbracht haben als weniger. Natürlich gibt es auch Menschen, die abgetaucht sind und sich in ihrer Performance verschlechtert haben. Vielleicht gab es dafür persönliche Gründe, vielleicht waren sie schon zuvor Low Performer oder es sind einfach Menschen, denen das soziale Umfeld im Büro fehlte. Und diese dürfen und sollen selbstverständlich die Möglichkeit haben, wieder im Office zu arbeiten. Doch ist es wirklich nötig, dafür alle anderen ebenfalls in Sippenhaft, sorry, in Teamhaft zu nehmen?! Was löst das im Team aus, wie wird dann mit den „Sündenbock-Mitarbeitenden“ umgegangen? Und wie reagieren die High Performer? Alle über einen Kamm zu scheren, sorgt nur für Haarausfall und selten gute Ergebnisse. Hier jeden und jede für etwas büßen zu lassen, was Einzelne verbockt haben, trägt nicht gerade zur Mitarbeiterbindung bei. Und ja, es gibt die fabelhaften Beispiele, die schnell den Neid anderer befördern, wenn beim Online-Meeting im Bild der Strand im Hintergrund zu sehen ist oder das Meeresrauschen zu hören. Doch das sind alles Situationen, die sich klären und händeln lassen. Schließlich waren anfangs auch Schlafzimmerfronten, Kinder, Tiere und teilweise fehlende Hosen zu sehen – und wir sind gut damit umgegangen. Nicht zu vergessen sind auch die Menschen, die nach wie vor die Kinder später zur Kita bringen und die Mittagspause verlängern, weil sie frisch kochen. Doch machen sie wirklich deshalb ihren Job nicht?

Also, worum geht es wirklich?

Alle möchten einen guten Job machen – Führungskräfte wie Mitarbeitende. Doch was hat der Arbeitsort damit zu tun? Ist es nicht eher so, dass die Motivation steigt, wenn ich mich in meinem Umfeld wohlfühle? Nach den vergangenen zwei Jahren haben alle die Möglichkeit diverser Perspektivwechsel im Job in Bezug auf Führung, Team, Arbeitsplatz/-ort etc. bekommen. Sie wissen, was geht und was nicht. Warum soll jemand in einem Unternehmen bleiben, dass nicht das bietet, was man sich wünscht? Ist es nicht inzwischen so, dass sich die Unternehmen bewerben statt der Arbeitskräfte? Ist es nicht so, dass kluge Köpfe schnell wieder gehen, wenn die Bewerbungsversprechen nicht eingehalten werden? Damit alle einen guten Job machen können, gilt es, den Mensch in den Fokus zu rücken. Wenn dieser im Büro arbeiten möchte, dann soll er bitte genau das dürfen. Wenn er im Homeoffice am glücklichsten ist und volle Leistung abrufen kann, ja warum soll er dann nicht genau dort arbeiten. Und wenn er am liebsten von einer Mittelmeerinsel aus agiert, wünschen Sie ihm einen guten Flug.

Ich persönlich gehöre zu denen, die nicht auf einer Insel arbeiten, weil mein Umfeld es nur sehr schwer zulassen würde. Trotzdem freue ich mich für Menschen, die happy am Bildschirm auftauchen, obwohl sie bei Sonnenschein im mobilen Office sitzen. Mit diesen Leuten kann ich viel bewegen. Und Sie?

Welche Erfahrungen haben Sie im Homeoffice gemacht? Wie geht es Ihren Mitarbeitenden mit diesem Thema? Ich freue mich auf einen Austausch mit Ihnen: melden Sie sich gerne hier oder via LinkedIn.

Entwicklung muss sein

Für junge Menschen hingegen zeugt eine sehr lange Betriebszugehörigkeit davon, dass diese Personen nicht bereit sind, sich weiterzuentwickeln. Sie selbst wechseln den Arbeitsplatz oftmals mit der Intension, etwas Neues kennenzulernen, sich zu entwickeln und nach gegebener Zeit wieder weiterzuziehen. Länger in einem Unternehmen zu bleiben signalisiert für sie, dass es entweder ein Problem gibt oder die Entwicklungsmöglichkeiten hier besonders hoch sind. Sie sehen in jedem Stellenwechsel eine neue Chance und eine Herausforderung, um etwas zu lernen.

Toleranz und Verstehen? Fehlanzeige

Treffen diese beide Pole aufeinander, dann birgt das Konfliktpotenzial. Anstatt Verständnis und damit einhergehend Toleranz und Respekt begegnet mir in meiner Arbeit häufig eine „wie kann man nur“-Haltung. Die einen finden es unmöglich, dass die Menschen schon nach kurzer Zeit das Unternehmen wieder verlassen, während die anderen nicht nachvollziehen können, wie man so lange Zeit bleiben kann und sich durch das immer gleiche und eine geringe Veränderungsenergie in der eigenen Entwicklung hemmen zu lassen.

Lernen ist immer möglich

Niemand sollte sich das Recht herausnehmen, die Lebensplanung der Kolleg:innen zu bewerten. Diese mag nicht mit der eigenen übereinstimmen. Jedoch hält Sie – egal wo Sie geradestehen – diese Bewertung von guter kollegialer Kooperation ab. Fakt ist, dass lebenslanges Lernen eine Frage der Einstellung ist: Wer will, kann immer dazulernen, ob in einem neuen Umfeld oder in einem Beruf, den er schon lange ausübt.

Wie denken Sie über dieses Thema? Wenn Sie Lust auf einen Austausch haben, dann melden Sie sich gerne hier oder via LinkedIn.

Alt gegen jung – wo liegt das Konfliktpotenzial?

Die Entwicklung von Konflikten unter den Generationen kann verschiedene Ursachen haben. So sind die Ansichten der Generationen bezüglich Arbeitszeit, Büro- und Arbeitsalltagsgestaltung, Mitarbeiterführung, dem Umgang mit Feedback, das Verhalten im Team, die Art der Kommunikation und Hierarchie oft gegensätzliche. Auch Klischees und Vorurteile tragen dazu bei, Konflikte unter den verschiedenen Altersgruppen anzuheizen. In meiner Praxis erlebe ich häufig folgendes Szenario: Ein junger, gut ausgebildeter Mensch möchte seine Kompetenzen und Ideen im Unternehmen platzieren und durchsetzen. Er stellt einiges in Frage, möchte vielleicht sogar Strukturen ändern und trifft jetzt auf ebenfalls gebildete ältere Mitarbeiter und Führungskräfte. Diese fühlen sich von dem ambitionierten „Jungspund“ schnell bewertet. Bei ihnen kommt der Gedanke auf, dass das, was sie jahrelang gemacht und für das Unternehmen geleistet haben, nichts mehr wert ist. Das birgt hohes Konfliktpotenzial, ebenso wie ein weiterer Punkt, den ich des Öfteren erlebe. Insbesondere Mitarbeiter der Generation Z haben noch sehr viel Leichtigkeit in ihrem Tun. Ihre Fehlertoleranz ist um ein Vielfaches höher als die der „alten Hasen“, die bereits einige schmerzhafte Erfahrungen in Sachen Fehlertoleranz bzw. -intoleranz gemacht haben. Bei einem „Da ist mir ein Fehler passiert, ist aber nicht schlimm“ schäumen sie innerlich, während die Jungen nicht verstehen können, warum jetzt so ein Aufsehen darum gemacht wird. Es gibt viele weitere Situationen, die dazu führen, dass sich die einen früher oder später gegängelt und die anderen vorgeführt fühlen. Und schon ist der Generationen Konflikt, der zudem von unterschiedlichen Charakteren geprägt ist, da.

Synergien statt Kriegsbeil

Statt Synergien zu bilden, die Kompetenzen aller Generationen einzubringen, voneinander zu lernen und gemeinsam zu motivierten Unternehmensgestaltern zu werden, wird vielerorts das Kriegsbeil geschwungen. Junge und Ältere blockieren sich gegenseitig. Es herrscht Unwissenheit und Unverständnis darüber, warum die jeweilige Generation bestimmte Ansichten hat. Dabei führt gerade die Zusammenarbeit von Jung und Alt meist zum Erfolg eines Unternehmens. Die Kombination aus langjähriger Erfahrung und neuen Ideen bringen Unternehmen voran. Bleiben Konflikte jedoch weiter bestehen, werden die Menschen frustriert, demotiviert und kündigen mitunter sogar.

Wir waren alle mal jung

Ich kann nicht nachvollziehen, warum so viele aus den älteren Generationen darauf beharren, dass die Nachfolger den gleichen, teilweise mühevollen Weg gehen müssen, wie diese selbst. Konkret lässt sich das zum Beispiel an der Ausbildungszeit festmachen. Früher waren Lehrlinge teilweise Dienstboten. Das erste Jahr bestand aus Tätigkeiten wie Kaffee holen, sauber machen, Besorgungen etc. erledigen. Vielleicht war nicht alles davon schlecht, nur welchen Sinn hatte es im Rahmen einer Ausbildung? Dass man weiß, was Hierarchie bedeutet und wo man steht? Hätten viele von den Älteren unter Ihnen sich nicht auch gewünscht, mehr zu lernen und vielleicht sogar eigene Ideen einzubringen? Aus diesem Grund sollten es erfahrene Führungskräfte und Kollegen heute anders machen. Hören Sie zu, was die jungen Kollegen zu sagen haben und nutzen Sie die Synergien – und erinnern Sie sich gerne zurück, was Sie sich damals von Ihren älteren Vorgesetzten oder Kollegen gewünscht hätten.

Diskutieren Sie gerne mit mir über das Thema! Als eine Boomerin, die sich über Kompetenz-Synergien freut, erreichen Sie mich hier oder via LinkedIn.

Der Begriff „Partizipation“ geht auf das lateinische Wort „particeps“ (übersetzt: teilnehmend) zurück und steht für Begleitung, Teilhabe, Mitwirkung oder Einbeziehung. Darüber hinaus ist er ein wichtiges Gestaltungsprinzip der deutschen Entwicklungsarbeit. Demnach bedeutet Partizipation, dass Menschen – sprich Bevölkerungsgruppen, Organisationen, Verbände und Parteien – sich aktiv und maßgeblich an allen Entscheidungen beteiligen, die ihr Leben beeinflussen. Sie trägt also dazu bei, dass die Zielgruppen und Partnerorganisationen der Entwicklungszusammenarbeit ihre Interessen artikulieren und schlussendlich durchsetzen können. Partizipation lässt sich außerdem so definieren, dass Menschen ihre Erfahrungen und Wertvorstellungen in die gemeinsame Arbeit einbringen – wodurch sie sich die Vorhaben zu eigen machen und die Verantwortung für ihren Erfolg übernehmen.

Das Motto: „Dürfen – wollen – können“

In den häufigsten Fällen verwendet die Pädagogik den Begriff der Partizipation. So ist er auch mir in der Vorbereitung eines Team-Workshops begegnet, den ich vor einigen Wochen durchführen durfte. An dieser Thematik begeisterte mich vor allen Dingen die Herangehensweise der beiden GeschäftsführerInnen. Sie führten den Workshop unter dem Motto „Dürfen – wollen – können, Partizipation leben.“ Das End-Ziel sollte die Partizipation aller Beschäftigen „quo vadis Unternehmen“ sein – welche sich auf die inhaltlich/ fachliche Ebene, die organisatorisch/ strukturelle, die ökonomische Ebene wie auch die Entwicklung des Bewusstseins beziehen konnte. Sprich, was es bedeutet, mitgestalten zu dürfen, zu wollen und zu können.

„Müssen“ war gestern – „Dürfen“ schafft Veränderung

Seither „trage“ ich das Dürfen – Wollen – Können gedanklich mit mir herum. Es erschließt sich mir als so logisch, dass die wenigsten diesen Ansatz deutlich vor Augen haben. Wie funktioniert Veränderung – neudeutsch „Change“ – so, dass sichergestellt ist, dass sie das Gefühl des Dürfens in Form einer Einladung erhalten und eben nicht müssen. An dieser Stelle ist es tatsächlich wichtig, die Veränderung einladend zu gestalten damit es nicht als Herablassung empfunden wird.

„Wollen“ wird häufig übersehen

Ist das Dürfen klargestellt – sprich der gewünschte Rahmen bzw. die Rahmenbedingungen – kann das Wollen entwickelt werden. Das Wollen wird häufig übersehen und entwickelt sich demnach nicht selten zu einem üblen Störfaktor als „Nicht-Wollen“. Nur wer will, wird sich gerne bewegen und mit seinem Können zur Veränderung beitragen – selbst wenn das Können erst noch entstehen muss.

Wenn eine gelungene Partizipation „Empowerment und Ownership“ in Bezug auf die Vorhaben des Veränderungsprozesses bedeuten, wäre das nicht ein guter Weg … Sie merken, ich trage „Dürfen – Wollen – Können“ noch mit mir herum – vermutlich wird sich das Prinzip in ein paar Coachings und Konfliktmoderationen wiederfinden.

Wenn auch Sie sich mit dieser Thematik auseinandersetzen oder dies in Zukunft tun möchten, dann lassen Sie uns darüber sprechen. Gerne können Sie mich Anrufen oder per E-Mail kontaktieren.

„Nur kontrollierbare Präsenz bringt wirkliche Arbeitsleistung“ – ist das so?

Nach wie vor sind viele in führenden Unternehmenspositionen der traditionellen Ansicht, dass nur kontrollierbare Präsenz wirkliche Arbeitsleistung hervorbringt. Nur wenn gesehen wird, dass die Mitarbeitenden am Schreibtisch sitzen, kontrolliert werden kann, wann sie kommen und gehen, werden sie auch Leistung bringen. Doch liegt der Erfolg tatsächlich an der Zeit, welche die Mitarbeitenden zur Verfügung stellen? Oder stehen nicht viel mehr Kompetenzen wie Engagement und Wille im Vordergrund? Zeit kann ich absitzen – Sie auch?

Kompetenz braucht Wertschätzung

Kompetenzen werden vor allem dann gefördert, wenn Wertschätzung gegeben ist. Und diese muss gewollt sein. Das ist der Moment, in dem ich selbst stutze. Geht es wirklich noch nicht um die Leistung, sondern eher noch immer um die absolvierte Arbeitszeit?

Reaktionen, die ich in diesem Zusammenhang oft höre, sind: Wie soll damit umgegangen werden? Wie kann gemessen werden, sodass ein nachvollziehbarer Umgang entsteht?

Arbeitsgesellschaft im Wandel

Unsere „Arbeitsgesellschaft“ verändert sich – dieser Tatsache gilt es ins Auge zu blicken. Und das ist auch gut so. Zeit absitzen oder entlohnt zu bekommen, kann nicht die allgegenwärtige Lösung für alle Positionen im Arbeitsleben sein. Was es braucht ist ein Unterschied, der auch wirklich einen Unterschied macht. Und dieser darf durchaus benannt werden. Ich möchte nicht ausschließen, dass dies bereits an der einen oder anderen Stelle so gelebt wird. Aber wird das auch offen kommuniziert oder doch im stillen Kämmerlein beschlossen?

Was ist Normalität?

Normalität mag möglicherweise für einen Teil der Working Population tatsächlich darin liegen, die Freiheit zu haben dort zu sein, wo man möchte. Von überall auf der Welt online und in digitalisierten Unternehmen zu arbeiten. Schließlich besteht ein Job aus Aufgaben und nicht aus einer gewissen Zeitspanne, die zur Verfügung gestellt wird … Oder was ist nochmal Normalität?

Wenn auch Sie sich mit dieser Thematik auseinandersetzen, dann lassen Sie uns darüber sprechen. Gerne können Sie mich Anrufen oder per E-Mail kontaktieren.

Die Antwort lautet JA!

„Das haben wir schon immer so gemacht…“ nach wie vor herrscht diese Einstellung in vielen Unternehmen vor. Auch hier war die Geschäftsleitung ignorant gegenüber dem, was die MitarbeiterInnen während der Coronazeit im Homeoffice geleistet haben. Die Zahlen, die für sich sprechen, werden ignoriert, alte Muster wie ein längst verstaubter Teppich wieder ausgerollt – frei nach dem Motto: wer im Homeoffice ist, liegt im Garten, statt zu arbeiten. Die Führungsebene sollte sich einmal fragen, warum sie so wenig Vertrauen in die eigenen MitarbeiterInnen hat, die doch schon längst bewiesen haben, dass das eben nicht der Fall ist.

Der Enthusiasmus und die Freude an der Kreativität, das zusätzliche Engagement – all das liegt am Boden. Das Misstrauen ist ein Schlag mitten ins Gesicht. Es ist wie eine Einladung zum Abschied.

Fragen über Fragen

Die Frage, wie mit dieser Aufforderung umzugehen ist, steht wie ein großer Elefant unumgänglich im Raum. Kommen alle, teilweise, gemeinsam oder nacheinander wieder ins Büro? Worin genau liegt jetzt der Unterschied zwischen der Präsenz vor Ort und dem Homeoffice, wenn doch vom Homeoffice aus alles bestens funktioniert hat? Was sind die aktuellen Bedürfnisse und Wünsche der MitarbeiterInnen sowie der KundInnen? Wie kann das Unternehmen weiterhin entwickelt werden und was hat uns der Zwang vom Homeoffice aus zu arbeiten über die Möglichkeiten des Arbeitens in der Zukunft gezeigt? Was treibt „uns“ jetzt wieder in alte Muster zurück, ohne das wir es vielleicht merken – ist es die Unsicherheit mit der Zukunft umzugehen, die schon seit einem Jahr funktioniert?

Stehen auch Sie vor der Entscheidung, Ihre MitarbeiterInnen aus dem Homeoffice zu „befreien“? Und sind Sie sich sicher, dass dieser Weg der effizientere ist? Gerne können wir uns in einem gemeinsamen Gespräch mit den Vor- und Nachteilen dieser Entscheidung auseinandersetzen.

Misstrauen am Arbeitsplatz?

Täglich höre ich Argumente, warum Menschen anderen am Arbeitsplatz nicht vertrauen können und das mittlerweile seit mehr als 30 Jahren. Es fallen immer wieder ähnliche Sätze, wie „Ich kenne den, ihm kann man nicht vertrauen“, „Die hat noch nie etwas rechtzeitig fertigbekommen“, „Wenn der das verbockt, muss ich dafür geradestehen“ oder „Mein Kollege/Chef vertraut mir nicht. So macht Arbeiten keine Freude“.

Vertrauen ist ein zentrales Merkmal eines zeitgemäßen Führungsstils. Dazu gehört unter anderem, dass die Mitarbeitenden selbstorganisiert arbeiten, sie Freiräume zur Gestaltung haben, in Entscheidungsprozesse eingebunden werden, soziale Rückendeckung durch ihre Vorgesetzten haben und nicht mit Problemen alleine gelassen werden. Es kann sehr anstrengend sein, wenn diese Vertrauensbasis fehlt. Die Fragen, die sie sich dann stellen sind zum Beispiel „Was muss ich alles selbst regeln oder kontrollieren?“, „Worum kreisen meine Gedanken und wann kann ich mich auf meine Aufgaben konzentrieren?“, „Wie wirke ich?“ und „Welche Auswirkung hat mein mangelndes Vertrauen auf mein Umfeld?“

Die Zusammenarbeit mit Kollegen und Kolleginnen und Vorgesetzen erschwert sich zusätzlich, wenn dem Einzelnen nichts zugetraut wird oder er kein Vertrauen geschenkt bekommt. Die erste Emotion, die in einer solchen Situation aufkommt, ist Demotivation. Wenn mir etwas nicht zugetraut wird, warum soll ich mich noch anstrengen? Mich engagieren, über den Tellerrand schauen und meine komplette Kompetenz und Energie zur Verfügung stellen? Wozu soll ich mich fortbilden und dem Unternehmen zuträglich sein, wenn deren Vertreter kein Vertrauen in mich haben? Sie stimmen mir mit Sicherheit zu, dass Arbeiten in einem solchen Umfeld nicht nur unvorstellbar ist, sondern auch, dass die innere Kündigung, die vielerorts bemängelt wird, unter solchen Umständen fast schon logisch erscheint.

Das Paradoxe am Vertrauen

Nahezu jedes Unternehmen wünscht sich ein Betriebsklima, in dem Vertrauen und gegenseitiger Respekt vorherrschen. Aber ist das wirklich realistisch? Trotz der Vorzüge des Vertrauens am Arbeitsplatz, geht es dennoch oftmals um Machtspiele, Konkurrenzdenken, Schuldzuweisungen – der Nährboden für Konflikte. Je krampfhafter ein vertrauensvolles Umfeld gewünscht ist, desto weiter rückt es in die Ferne. Vertrauen lässt sich nicht zwanghaft herstellen, sondern es muss aufgebaut, gehegt und gepflegt werden.

Vertrauen aufbauen

Wie lässt sich das Vertrauen wiederherstellen, wenn es verloren wurde? Und wie lässt sich Vertrauen und Zutrauen einfordern? Hier halte ich es klassisch: Schwierige Themen brauchen eine gute Vorbereitung. Stellen Sie sich vorab einmal die Frage: „Was bräuchte ich, wenn man mich auf das Thema anspricht?“ Vertrauen ist Ausdruck einer intakten Beziehung – auch im Job. Deshalb gilt, Vertrauen kann man nicht befehlen, es wird gegeben. Hierfür braucht es Ehrlichkeit, Geduld, einen offenen Umgang mit Fehlern und eine konstruktive Kommunikation.

Wenn auch Sie das Thema Vertrauen bewegt, dann lassen Sie uns darüber sprechen. Gerne können Sie mich Anrufen oder per E-Mail kontaktieren.

Vertrauen ist der Anfang von allem, denn sobald Mitarbeiter sich verschließen, beginnen sie meist auch damit Fehler, Unsicherheiten und Schwächen zu verbergen. Doch Vertrauen entsteht nur in einer Kultur der Offenheit – dazu gehört auch der produktive Umgang mit Fehlern. Für Lencioni ist fehlende Offenheit die Maskierung für mangelndes Vertrauen. Die Ursache ist oftmals der Umgang mit Fehlern, Schwächen und Offenheit. Nur wenn Menschen offen miteinander umgehen, ihre Stärken leben können, aber auch über Schwächen sprechen dürfen, entsteht Vertrauen. Ist die gegenseitige Haltung im Team von Respekt und Offenheit geprägt, ist Vertrauen möglich.

Konfliktangst hinter der Maske der künstlichen Harmonie

Wer kennt das nicht? Wir finden uns gegenseitig so richtig gut, sind aber leider nicht in der Lage zu sagen, was wirklich Sache ist. Und zwar, weil wir meist aus Angst vor dem Konflikt auf der Beziehungsebene der Auseinandersetzung auf der Sachebene aus dem Weg gehen. Will jeder im Team um jeden Preis Konflikte vermeiden, ist Entwicklung kaum möglich. Statt engagierter Diskussionen und kontroversem Austausch, der am Ende meist positive Ergebnisse erzielt, gibt es kein Feedback und keine Verbesserungsvorschläge. Gegen Harmonie an sich ist natürlich nichts einzuwenden, jedoch ist es ebenso wichtig Meinungsverschiedenheiten zu diskutieren, um kreative und neue Ideen zu Tage zu bringen. Ein harmoniegewohntes Team profitiert in Konflikten oftmals von einer externen Begleitung, die die Konflikte spiegeln kann, die nicht ausgesprochen werden. Manchmal ist auch eine Mediation oder ein entsprechender Workshop hilfreich, wenn die künstliche Harmonie in Wahrheit Zeichen von kalten Konflikten ist.

Fehlendes Engagement hinter der Maske der Uneindeutigkeit

Ohne Commitment auf ein gemeinsames Ziel, macht jeder das, was er für richtig hält und wenn kein ehrlicher Austausch stattfindet, wird sich nachher auch niemand auf die getroffenen Entscheidungen einlassen. Offene Diskussionen sind die Basis für Verbundenheit. Ohne diese gibt es allenfalls Gehorsam, aber kein Engagement. Commitment bedeutet auch mit Vollgas an einem Projekt mitzuarbeiten, auch wenn die eigenen Ideen in der Diskussion nicht ausgewählt wurden. Verbindung stellt die Beziehung von sich selbst zum Projekt und damit eine wichtige Grundlage für effektive Teams dar.
Engagement bedeutet zum einen Entscheidungen zu fällen, ohne in die Konsensfalle zu tappen und andererseits als Team(-mitglied) auch einer Entscheidung zu folgen, d. h. Commitment zu leben.

Scheu vor Verantwortung hinter der Maske niedriger Standards

Ein Team funktioniert nur, wenn jeder zum gemeinsamen Ergebnis beiträgt und dazu zählt auch, Verantwortung zu übernehmen. Leider bieten Teams den perfekten Rahmen, um sich vor der Verantwortung zu drücken. Die anderen können es ja genauso gut übernehmen. Hinzu kommt: Wer nicht an den Erfolg des Teams glaubt und den anderen nicht vertraut, hat kein Interesse daran, Verantwortung zu übernehmen. Zur Verantwortungsübernahme gehört ebenfalls darauf hinzuweisen, wenn etwas nicht im Sinne des Unternehmens oder der gesetzten Teamziele läuft. Die Verantwortung obliegt jedem Einzelnen im Team und spiegelt sich folglich auch darin, wenn er darüber hinwegsieht.

Fehlende Ergebnisorientierung hinter der Maske Status und Ego

Ist es wichtiger, die eigene Stellung zu sichern oder werden persönliche Ziele über die gemeinschaftlichen Unternehmensziele gestellt, ist das Erreichen von optimalen gemeinsamen Ergebnissen dahin. Resultate des Teams lassen jedoch nicht immer den einzelnen funkeln. Die besten Lösungen entstehen dann, wenn das eigene Ego nicht an erster Stelle steht. Je klarer und eindeutiger die Ziele, desto geringer können Status und Ego wuchern – im Fokus steht hier das Gesamtergebnis.
 

Fazit

Wenn Sie die verschiedenen Maskierungen erkennen, werden Ihnen vermutlich viele Bilder, Situationen und Ideen in den Sinn kommen. Jetzt stellt sich die Frage, wie es in Ihrem Unternehmen und Ihren Teams aussieht. Wie reagieren Sie, wenn Sie Dysfunktionen im Team erkennen? Und was können Sie selbst und Ihre Teams dazu beitragen, dass Dysfunktionen zu Funktionen werden? Eine spannende Frage, deren Antwort im Grunde bereits in der Benennung der Dysfunktionen ihre Antwort findet.

Nur noch Verbote und Reglementierungen?

Im Radio hörte ich neulich eine interessante Sendung zum Thema Covid-19 und ein Apell ist mir besonders im Gedächtnis geblieben und hat mich zum Nachdenken angeregt „Kann denn auch mal eine Idee kommen, statt nur Verbote?“ Meines Erachtens sind Kommunikation und Ideendenken zwei wichtige Themen, die mit den Aufgaben einer Führungskraft einhergehen und auch uns alle betreffen.

Seit der Corona-Pandemie achten wir wieder bewusster auf unser Umfeld. Wir schauen wahrscheinlich mehr nach der betagten Nachbarin und bieten Hilfe an, wir unterstützen die alleinerziehende Kollegin im Homeoffice, die Kind und Arbeit unter einen Hut bekommen muss usw. Je nachdem was in unserem Umfeld gerade passiert, passen wir die Kommunikation entsprechend an. Das sollte auch jede Person in leitender Funktion beherrschen. Wenn ich ein Thema, eine Aufgabe, ein Ziel, eine Veränderung oder andere Aspekte kommunizieren möchte, dann sollte ich gerade als Führungsperson dies so geschickt anstellen, dass mein Gesprächspartner zum einen versteht, was ich von ihm erwarte und zum anderen Lust bekommt dies auch umzusetzen und motiviert ist, es anzupacken. Alles andere wird zu keinem positiven Ergebnis führen.
 

Motivation und keine Angst vorm Scheitern

Im Business-Coaching wird Ihnen jeder Coach mehr oder weniger häufig sagen, dass es Ihre Aufgabe als Führungskraft ist, in Möglichkeiten zu denken, statt in den das-geht-nicht-Modus zu schalten. Ein passender Vergleich hierzu ist die Metapher des Kamels, das durchs Nadelöhr geht, damit die Karawane folgen kann. Wenn Sie mit einer Idee vorangehen, können andere folgen. Wird hingegen nur begrenzt gedacht, demotiviert das die Mitarbeiter und das Umfeld auf Dauer. Die Menschen werden unzufrieden, wenn Sie anstatt Ideen und Lösungen nur Verbote und Regularien aufgedrückt bekommen. Natürlich ist nicht jede Idee ein Treffer und es kann durchaus auch mal schiefgehen, aber ich halte es hier mit dem Ansatz aus dem klassischen, systemischen Coaching: Machen Sie mehr von dem, was funktioniert und unterlassen Sie das, was nicht gut läuft. Vor allem: Malen Sie letzteres nicht schön, nur weil die Angst vorm Scheitern Sie mit angezogener Handbremse agieren lässt. Ob eine Idee wirklich funktioniert, weiß man schließlich erst, wenn sie getestet wurde.
 

Die perfekte Strategie?

Die eine perfekte Strategie, Lösung oder Idee habe ich, genau wie viele andere, nicht. Jedoch haben wir fast alle das Bedürfnis mitzudenken und zu agieren. Das heißt auch Fehler machen zu dürfen, denn wir alle haben aus unseren Fehlern gelernt – es heißt nicht umsonst: Versuch macht klug. Verbote und Demotivation bringen hingegen nur gestresste Menschen hervor und sind keine Lösung für unsere Zukunft, für eine gute Zusammenarbeit und ein konfliktfreies Miteinander. Es sind vielmehr Vorgehensweisen, die im beruflichen Kontext den Misserfolg vorprogrammieren. Also probieren Sie aus, motivieren Sie Ihre Mitarbeiter und Ihr Umfeld neue Ideen einzubringen und haben Sie keine Angst vor Fehlern.

Konflikte auf Mitarbeiterebene

Zoom oder Teams, GoToMeeting oder Mikogo? Anhand des Beispiels, welche Plattform denn nun für Videokonferenzen genutzt werden soll, lässt sich wunderbar ein weiterer Grund für Konflikte im Team darlegen. Ich selbst erlebe häufig, dass Themen wie diese auf der Mitarbeiterebene diskutiert werden, obwohl die Entscheidung dafür in der Führungsebene fallen sollte. Macht ein Unternehmen keine klaren Vorgaben z. B. dazu, welche Plattform genutzt werden soll, dann fängt die Diskussion unter den Mitarbeitern an. Mitunter geht es schnell gar nicht mehr darum, welches Tool das Beste ist, sondern darum, die eigene Machtposition zu stärken und sich gegen die Kollegen durchzusetzen.

Konflikte auf Führungsebene

Konflikte im Team haben ihren Ursprung oftmals schon in der darüber liegenden Führungsebene. Es ist nicht ungewöhnlich, dass sich Führungskräfte und Abteilungsleiter bei manchen Themen nicht einigen können. Dieser Konflikt wird dann auf die eigenen Teams übertragen. Die Sicht und Haltung der Führungskraft werden an die jeweiligen Mitarbeiter kommuniziert. Da heutzutage kaum mehr ein Unternehmen in Silodenken verhaftet ist, stehen die Teams vor der großen Herausforderung mit anderen zusammenzuarbeiten, die eine ganz andere Sicht der Dinge vermittelt bekommen haben – der Konflikt ist vorprogrammiert. Je stärker das Silodenken bei einer Führungskraft ausgeprägt ist, desto schwieriger wird die abteilungs- oder teamübergreifende Zusammenarbeit.

Fehlende Motivation und unterschiedliche Behandlung

Manche Führungskräfte haben Themen wie Motivation oder Vertrauen gar nicht auf ihrer Agenda stehen und behandeln ihre Mitarbeiter zudem sehr unterschiedlich – hier lauert großes Konfliktpotenzial. Interessiert sich die Führungskraft nicht für eine gerechte Aufgabenverteilung, wird diese oftmals vom Team selbst diskutiert. Wer arbeitet mehr, wer weniger? Wer hat mehr Verantwortung und warum? Wer taucht plötzlich im Homeoffice ab und wer arbeitet noch zu später Stunde? Diese und ähnlich Fragen führen häufig zu Konflikten innerhalb des Teams. Wenn dann noch in „fremden Teichen gefischt wird“, sprich sich Mitarbeiter oder Führungskräfte neue Aufgaben an Land ziehen, um die Macht innerhalb des Unternehmens auszubauen, sind Konflikte vorprogrammiert.

Homeoffice mit Urlaubsfeeling

Ein in letzter Zeit immer häufiger auftretender Grund für Konflikte ist das Arbeiten im Homeoffice – wobei Home hier nicht gleichzusetzen mit den eigenen vier Wänden ist. Speziell bei jüngeren Mitarbeitern hat sich die Kultur entwickelt, das Homeoffice auf Orte außerhalb der Wohnung auszudehnen. In meist südlichen Gefilden gibt es quasi das Urlaubsfeeling noch on top zur Arbeit. Eine Zeit lang lässt sich vielleicht verheimlichen, wo das „Home“ gerade ist, aber eben nicht auf Dauer. Der Neidfaktor bei den Daheimgebliebenen, die zum Beispiel aufgrund von familiären Verpflichtungen gebunden sind, steigt und damit auch das Konfliktpotenzial.

Konflikt – und jetzt?

Konflikte gehören zum menschlichen Leben dazu und sie per se vermeiden zu wollen, macht keinen Sinn. Leider ist es in Teams oft so, dass Differenzen nicht offen angesprochen werden, obwohl sie vorhanden sind. Langfristig Konflikte unter den Teppich zu kehren, schürt eine negative Haltung gegenüber anderen. Wird nicht offen angesprochen und aus dem Weg geräumt, wo der Ursprung des Konflikts liegt, lässt sich keine zufriedenstellende Lösung finden. Im Konfliktmanagement geht es aus meiner Sicht nicht darum, einen Verlierer oder Gewinner zu ermitteln, sondern vielmehr darum, als Führungskraft und innerhalb des Teams eine Lösung zu schaffen, um die gemeinsame berufliche Zukunft erfolgreicher zu gestalten.

Haben auch Sie Konflikte im Team und wollen diese lösen? Dann lassen Sie uns sprechen.

Vom Regen in die Traufe – Burnout oder Boreout

Jost hegt die Hoffnung, dass in diesem Gespräch erkannt wird, dass es ihm in seiner derzeitigen Position nicht gut geht und er die Chance hat, das Gespräch zu nutzen, um eine Änderung herbeizuführen. Sein Befinden ist allerdings nicht Gegenstand des Gesprächs, vielmehr wird es leistungs- und nicht mitarbeiterorientiert geführt. Die vergangene Zeit ist für die beiden Führungskräfte nicht relevant und somit haben sie auch keinen Blick dafür, dass gerade ein ehemaliger Leistungsträger wie Jost in die völlige Demotivation und damit in die innere Kündigung abzugleiten droht. Eine Führungskraft aus einem anderen Bereich erkennt das glücklicherweise und fordert Jost als Assistenz an. Dieser freut sich sehr und ist dankbar. Er weiß, wohin er wechseln kann und dass er dort wieder mehr Motivation erlangt. Fachlich ist er jedoch total unterfordert und übernimmt schnell zusätzliche Aufgaben – doch die Unterforderung bleibt bestehen. Er ist zwar motiviert, doch in dieser Position rückt der Boreout immer näher. Zunächst hatte Jost Glück im Unglück, doch jetzt scheint es ihm als wäre er vom Regen in die Traufe gekommen. Er fragt sich, ob die Führungskräfte in seinem Unternehmen ihn als Mitarbeiter mit seinen Kompetenzen überhaupt wahrnehmen.

Mitarbeiterführung ist Beziehungsmanagement

Die meisten Führungskräfte beschäftigen sich nicht ausreichend mit ihren Mitarbeitern – oftmals stehen allein Zielerreichung und Gewinn im Mittelpunkt. Welche Antreiber und Motive ihre Mitarbeiter haben, wird leider immer noch zu häufig außer Acht gelassen. Mitarbeiterführung bedeutet immer auch Beziehungsmanagement. Eine gute Führungskraft weiß genau, was ihre Mitarbeiter antreibt. Dieses Wissen dient nicht nur dazu, den Mitarbeiter zu motivieren und ihn in seiner Leistungsstärke zu unterstützen, sondern trägt im Endeffekt auch dazu bei, das eigene Unternehmen voranzubringen: Eine Win-Win-Situation für Mitarbeiter und Firma.

Harry und Betty leben in unterschiedlichen Realitäten

Harry möchte aus seiner Lage das beste herausholen, er kämpft und kämpft um sein Business und seine Existenz. Betty hingegen ist mental stark davon gefordert, dass sie ihren Urlaub nicht auf eine Art gestalten kann, die zur optimalen Erholung beiträgt. Natürlich wissen wir, polemisch gesehen, was jeder jetzt denkt. Doch meines Erachtens ist dies für beide Seiten unfair. Den einen wird unterstellt, dass sie neidisch sind und es nicht anders gewollt haben. Schließlich war es ja ihre Entscheidung sich selbständig zu machen. Doch wohl kein Selbstständiger wollte, dass sein Business so massiv ohne eigenes Zutun an die Wand gefahren wird. Der anderen Seite wird hingegen nicht die Wertschätzung entgegengebracht, die ihr zusteht. Betty sitzt zwar auf weichen Kissen, doch darunter ist vielleicht die Erbse verborgen. Wer kennt es nicht, das kleine Steinchen im Schuh, das den Spaziergang, den Lauf stört und auf Dauer quälend nervt. Wem von beiden geht es nun besser, wem schlechter? Ich glaube, dass es nicht eindeutig benennbar ist. Menschen sind so unterschiedlich wie Harry und Betty. Die beiden nehmen als jeweiliges Individuum ihr Leben grundsätzlich völlig unterschiedlich wahr. Daneben leben sie in Zeiten der Pandemie in konträren existenziellen Settings. Diese beiden Typen zeigen uns in unserer Gesellschaft sehr deutlich, dass wir in unterschiedlichen Realitäten leben. Und das sind nur zwei, es gibt sicher deutlich mehr.

Worum geht es?

Für mich bedeutet es, dass ich mir jetzt noch einmal mehr als bisher die Frage stelle: Worum geht es? Was ist mir wichtig? – Und zwar jetzt, nicht später. Später ist schneller als man denkt oder um es mit den Worten John Lennons zu sagen: Das Leben ist das, was stattfindet, während Du die Zukunft planst. Kurz gesagt: Fokussiert Euch auf das, was uns allen jetzt Sinn bringt und teilt es.
 

Die relevante Frage ist: Was ist der Zweck, wenn Menschen der ihnen zustehende Respekt verweigert wird? Wer hat etwas davon? Es bleibt vielleicht ein kleiner, schäbiger Moment der Schadenfreude oder das kurzzeitige Gefühl „interessanter oder relevanter“ zu sein als jemand anderes, aber der Preis für diese Nichtigkeiten ist enorm hoch. Fehlender Respekt schadet dem Menschen, dem er nicht gezollt wird, schadet dem Miteinander, schadet der Gesellschaft und damit uns allen. Also auch der Person, die mit Respektlosigkeit anderen gegenüber durch die Welt zieht.

Wer andere klein macht, wird nicht größer

Im Rahmen der Aktivitäten rund um die Covid-19-Pandemie gibt es ebenfalls viele Respektlosigkeiten zu beobachten, doch ich möchte ganz konkret auf das eingehen, was meine Kundinnen und Kunden mir erzählen. Es erschüttert mich zutiefst. Ich schäme mich für die Menschen, die anderen mit mangelndem Respekt begegnen. Wenn wir Menschen, die beeinträchtigt sind, die auf den ersten Blick anders erscheinen, Respekt entgegenbringen, dann ist das weder ansteckend noch schädlich für das eigene Ansehen.
Wenn wir Menschen, die nicht so viel haben oder so sind wie wir, die Anerkennung absprechen, dann werden wir nicht relevanter oder reicher. Das Erniedrigen anderer macht uns nicht größer – im Gegenteil. Um es in den Worten des deutschen Schriftstellers und Dichters Johann Gottfried Seume zu sagen: „Wer die anderen neben sich klein macht, ist nie groß.“

Respekt macht unsere Gesellschaft wertvoll

Mein eindringlicher Appell lautet: Jeder Mensch hat Respekt verdient. Durch Auftreten, Status und Aussehen erhalten manche Menschen ohne jedes Zutun automatisch jeglichen Respekt. Diejenigen mit Einschränkungen und solche, die scheinbar nicht in das gesellschaftlich gängige Bild unserer modernen Welt passen, müssen sich entweder den Respekt anderer hart erkämpfen oder erhalten ihn erst gar nicht. Doch auch sie haben es verdient, gesehen zu werden, mit all ihren Talenten und in ihrer Einzigartigkeit. Wenn wir allen Menschen den Respekt entgegenbringen, den wir ebenfalls erwarten, wird unsere gesamte Gesellschaft wertvoller und lebenswerter.

Diese Liste ließe sich noch beliebig lange fortsetzen und sie zeigt, dass trotz der monatelangen Test- und Alltagsphase des Homeoffice immer noch viele Unsicherheiten bestehen. Gerade im direkten Umgang miteinander. Und diese Beispiele sind nur Fragen von Führungskräften. Dabei haben auch die Mitarbeiter viele Fragen. Hier ein paar Beispiele:

Welche Antworten gibt es?

Sie sehen, auch unter den Mitarbeitern herrscht eine Menge Unsicherheit.  Aber was können wir tun, um diese Unsicherheiten in den Griff zu bekommen? Wie sorgen wir für mehr Klarheit und Transparenz in dieser geradezu undurchsichtigen Zeit? Klar, es gibt nicht die eine, universelle Antwort auf all diese Fragen. Das wäre auch zu leicht. Aber wenn ich mir diese Problematik ganz genau ansehe, um zu erkennen, um was es wirklich geht, dann frage ich mich: Was hält gerade die Führungskräfte davon ab, nachzufragen?

Wo liegt das Problem, kritische Themen auch online zu besprechen? Wird es besser, wenn ich das wochenlang aufschiebe, bis ich die Möglichkeit zum Präsenzgespräch habe? Staut sich dann nicht noch mehr an? Die offene Bürotür und der morgendliche Gang über den Flur sind sichtbare Zeichen der Offenheit und der Ansprechbarkeit. Aber kommt es nicht viel mehr auf die innere Haltung an? Sind wir selber innerlich offen und gesprächsbereit, auch bei kritischen Themen, öffnet sich die virtuelle Bürotür von ganz allein.

Also gehen Sie über den virtuellen Flur, öffnen Sie die Bürotür und verändern Sie Ihre innere Einstellung zu mehr Gesprächsbereitschaft. Denn eines ist so sicher wie das Amen in der Kirche: Die aktuelle Situation mit Homeoffice und virtuellen Meetings wird wohl nicht vorübergehend sein, sondern voraussichtlich zur Normalität werden. Das bedeutet, wir sind jetzt alle in der Testphase und testen heißt, herausfinden was geht, statt warten und dann feststellen, dass irgendwann nichts mehr geht.

Gesprächspartner oder Gesprächsfeind?

In Zusammenhang mit den Konflikten, die mir begegnen, kann ich relativ genau sagen, wieso Menschen es unterlassen, in dieser Haltung zu kommunizieren: Sie sind emotional so angestrengt, dass sie in den Kampfmodus schalten. Das bedeutet jedoch nicht nur verbal alles auf Angriff zu setzen, sondern auch Verteidigung oder auf Ausweichen in der Situation. Im Laufe eines eskalierenden Konflikts verändern die Beteiligten zudem die Reichweite ihrer Perspektive. Sie verlieren die Fähigkeit über den Tellerrand hinauszublicken und fokussieren sich nur noch auf sich selbst und ihre Bedürfnisse. Die Anliegen des Gegenübers werden ausgeblendet. Es geht nur noch um das eigene Selbst. Oftmals wird der Gesprächspartner zum Gegner oder im schlimmsten Falle sogar zum Feind, der einen persönlich angreift. Daraus lässt sich, auch für andere Situationen, ableiten, dass Kommunikation, die aus einer kritischen oder negativen Emotion heraus geführt wird, weder fair noch offen, noch wertschätzend ist.

Fair, offen und wertschätzend

Schlägt man im Duden nach, so wird fair auch mit anständig, ehrlich, gerecht, die Spielregeln beachtend gleichgesetzt. Offen kann je nach Kontext auch mit ergebnissoffen oder interessiert an Themen, Menschen, Sichtweisen wiedergegeben werden und Wertschätzung wird in Verbindung mit Begriffen wie Achtung, Anerkennung, Bewunderung und Respekt gebraucht. Unter Verwendung dieser Definition stellt sich gelingende Kommunikation wie folgt dar: Ich spreche und agiere den kulturellen Höflichkeitsregeln entsprechend, stelle mich und meine Sichtweise neben die des Gesprächspartners und nicht darüber und begegne meinem Gegenüber mit Respekt und Achtung. Die Kunst liegt darin, sich über das Thema und den strittigen Punkt und die damit verbunden Gefühle auszutauschen und nicht aus Aggression, Sorge oder Angst heraus zu agieren. Auf diesem Weg gelingt Kommunikation, ohne in weitere Konfliktfallen zu tappen. Um es mit den Worten von Frank Richter zu sagen: „Kommunikation kann schiefgehen. Nicht kommunizieren wird schiefgehen.“ In diesem Sinne, kommunizieren Sie jeden Tag aufs Neue – fair, offen und wertschätzend.

Verbales Pingpong führt zu nichts

Was kann Anna Lena für sich und ihre Nerven tun, was kann sie für Sven tun und nicht zuletzt auch für das Team? Im Fall von Sven sind Nörgeleien ein steter Einwand. Und wie wird meist mit Einwänden umgegangen? Seien wir ehrlich, wir reden dagegen und so entsteht manches Mal ein nervenaufreibendes, verbales Pingpong-Spiel. Wer von außen auf die Situation blickt, sieht die Bälle nur so hin und her schnellen. Anna Lena sagt etwas, Sven geht nicht darauf ein, sondern wirft ein ganz anderes Thema auf, Anna Lena geht darauf aber auch nicht ein und kommt zu einem dritten Thema – Pingpong in Reinform.

Weder Anna Lena noch Sven fühlen sich gehört und ärgern sich darüber, dass der andere nicht zuhört und erst recht nicht auf das Gesagte eingeht. Irgendwann ist Sven verwundert oder enttäuscht, er fühlt sich nicht ernst genommen und ist still – solange bis das nächste Thema aufkommt. Anna Lena geht es ähnlich, sie ist genervt und möchte nicht mehr auf Sven eingehen.

Der Mitarbeiter als Kunde

Um den ewigen Kreislauf von Nörgeln-Pingpong-Enttäuschung zu durchbrechen, ist es ratsam sich einmal folgende Frage zu stellen: Was würde in unserem Fall passieren, wenn Anna Lena ihren Mitarbeiter Sven so behandelt wie einen Kunden, der Einwände erhebt, die nicht logisch erscheinen? Vermutlich würde sie viel Geduld aufbringen und mit geübter Einwandbehandlung kurz oder lang in Erfahrung bringen, was den ewigen Nörgler dazu bringt immer weiter zu motzen. Dabei wird sie unweigerlich auf den Ursprung stoßen und den Code finden, der das Nörgeln überflüssig werden lässt. Vermutlich wendet Anna Lena bei Kunden im Vorfeld die strategische Einwandvorwegnahme an. Ob das auch bei Sven nützen wird?

Entspannung oder Panik nach dem Lockdown?

In der Begegnung erlebte ich Menschen, die entspannt mit den Neurungen und der unsicheren Situation umgehen, die sich sogar in mancher Hinsicht freuen, dass der Lockdown noch mehr Neues und andere Wege möglich macht. Andere hingegen blicken voller Sorge oder teils sogar ängstlich auf die Veränderungen und können sich nicht vorstellen, dass sie es „gut überstehen“. Sie rutschen, wenn es nachteilig läuft, sukzessive in eine Blockade und verlieren ihre Energie und Leistungsfähigkeit. Es geht hier nicht um Menschen, die im Begriff sind ihre Existenz zu verlieren, sondern um solche, die angestellt sind und für die eine mögliche Kurzarbeit das größte Risiko darstellt. Doch was genau macht den Unterschied zwischen diesen beiden Gruppen aus?

Es ist der Unterschied, der den Unterschied macht

In einer kollegialen Diskussion zu dem Thema kam der Punkt der unterschiedlichen Perspektiven und damit einhergehenden Wahrnehmungsrealitäten auf. Um die Sprache der Konstruktivisten zu nutzen: „Es ist der Unterschied, der den Unterschied macht.“ Sprich, je nachdem wie ich Dinge betrachte, so gebe ich ihnen auch eine Bedeutung. Die Bedeutung, die ich gebe, entfaltet eine Wirkung und das macht den Unterschied. Wäre es da im Umkehrschluss sinnvoll und logisch, von Anfang an auf den Status Quo zu schauen und auf das, was ich bzw. was ich gemeinsam mit anderen daraus entwickeln kann, um den Unterschied zu machen? Wie kann ich es schaffen – gerade in diesen Zeiten – einen Blick für das „halb volle Glas“ zu entwickeln?

Wie sieht Ihr Glas aus – halbvoll?

Egal ob Mitarbeiter oder Führungskräfte, Selbstständiger oder Angestellte – alle benötigen ein Energiepotenzial, um in ungewissen Zeiten das zu sehen, was vorhanden und möglich ist. Wird das Potenzial ausgeschöpft, ist jeder für sich selbst verantwortlich, dieses Energiepotenzial oder auch die innere Batterie wieder aufzuladen. Sehe ich, dass es eine Person in meinem Umfeld gibt, die es nicht gut schafft, unterstütze ich sie, bis auch bei ihr das halbvolle Glas in Sichtweite ist. Das bringt uns, unsere Gesellschaft und unsere Unternehmen nach vorn.

Was können Sie selbst machen? Mir persönlich hilft es, wenn ich bildlich gesehen einen Schritt zurückgehe. Dieser Schritt zurück ist vergleichbar mit dem Schritt, den ich z. B. im Museum mache, um meine Perspektive auf das Bild zu ändern bzw. zu erweitern. Erweitere ich mein Blickfeld, so habe ich die Chance, Wege zu entdecken, die mir zuvor verborgen geblieben sind und die ich jetzt für mich und mein Umfeld nutzen kann.

Darüber hinaus ist ein Satz von Heraklit für alle Zeiten im Leben wichtig: „panta rhei – alles ist im Fluss.“ Das kann ich besonders in diesem Jahr so verstehen, dass es richtig und wichtig ist, dass Veränderungen entstehen und es an mir ist, den Weg so zu gestalten, dass auch ich ihn gehen kann. Schaffe ich das nicht allein, so erlaube ich mir, mich unterstützen zu lassen.

Mitarbeiter im Office und Mitarbeiter im Homeoffice

Arbeiten einige Mitarbeiter wieder im Office, werden gerade kurze, informelle Gespräche im Flur oder am Kaffeeautomaten geführt. Man tauscht Informationen schneller aus und vielleicht geraten die Kollegen im Homeoffice dadurch ins Hintertreffen, weil sie eben nicht anwesend sind. Was können Führungskräfte jetzt tun, damit das „Präsenz-Team“ das „Homeoffice-Team“ nicht abhängt oder umgekehrt? Meines Erachtens sollte die Führungskraft ebenso wie zu Beginn der Homeoffice-Zeit zusammen mit allen im Team eruieren, was unternommen werden kann, damit diese Situation nicht eintritt. Veranstalten Sie ein Meeting mit den Kollegen vor Ort und den Mitarbeitern im Homeoffice, um zu klären, wie mit den unterschiedlichen Gegebenheiten umgegangen wird. Zudem können gemeinsam Maßnahmen und Regelungen definiert werden, die es allen ermöglichen weiterhin effektiv zusammenzuarbeiten und für eine gute Stimmung im Team sorgen.

Alle sind zurück im Office

Neben der Möglichkeit, dass vereinzelt Mitarbeiter wieder ins Büro kommen, wird es früher oder später so sein, dass alle wieder gemeinsam im Office sind. Hier ist es für Führungskräfte empfehlenswert mit dem Team zu analysieren, was im Homeoffice gut funktioniert hat, welche positiven Aspekte die neue Meetingkultur aufwies, was sinnvoll und wichtig war und was davon weitergeführt werden sollte. Tappen Sie nicht in die Falle wieder in alte Gewohnheiten zu verfallen, sondern nutzen Sie die Chance, um die Kommunikation im Team positiv zu entwickeln und gelingender zu gestalten. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass viele Menschen die Kommunikation im Homeoffice sogar als angenehmer und besser wahrgenommen haben, als zuvor im Büro.

Motiviert und effektiv durch gute Kommunikation

Es ist wichtig, dass Sie als Führungskraft Raum für den Austausch schaffen. Hören Sie genau hin, was Ihre Mitarbeiter über die Zeit im Homeoffice berichten. Für die einen mag es der Himmel auf Erden gewesen sein, da sie in Ruhe konzentriert arbeiten konnten. Für andere wiederrum war es eher die Hölle und ein echtes Problem, weil sie vielleicht zwischen drei kleinen Kindern, keine ruhige Minute finden konnten oder sie einfach nicht „allein“ in ihre übliche Motivation kommen. Als Führungskraft sollten Sie die Erkenntnisse Ihrer Mitarbeiter nutzen, um die Kommunikationskompetenz auszubauen. Bleiben Sie als Führungskraft auch nach dem Wechsel vom Homeoffice ins Office am Puls der Zeit und achten Sie auf Wünsche Ihre Mitarbeiter, probieren Sie verschiedene Kommunikationsmodelle aus, behalten Sie bei, was funktioniert und verändern Sie wo es Bedarf gibt.

Erwartungshaltung klären

Ich selbst habe auch schon erlebt, dass ich Themen, die mir wichtig waren, dermaßen durchgesetzt habe, dass ich nur Gegenwehr erhalten habe – auch von Menschen, von denen ich es nicht erwartet hätte. Das führt zu einem tatsächlichen Problem. Erwartungshaltungen lassen sich nicht klären und ich erfahre im Gegenzug auch nicht, was die anderen erwarten. Ich schwebe sozusagen im luftleeren Raum. Was kann jetzt getan werden? Themen, die Ihnen wichtig sind, sollten Sie auch online ansprechen. Keiner weiß, wie lange die momentane Phase noch andauern wird und es kann schnell passieren, dass der Zug dann abgefahren ist.

Vorbereitung ist das A und O

Steht ein wichtiges Gespräch an, ist eine gute Vorbereitung das A und O – sowohl online als auch in Präsenzzeiten. Aus meiner Sicht ein Aspekt, der viel zu sehr vernachlässigt wird. Je besser die Vorbereitung, desto erfolgreicher, zielführender und konstruktiver verläuft der Dialog. Sie haben mit Ihrer Vorbereitung einen maßgeblichen Teil des Erfolgs selbst in der Hand. Was gehört zur guten Gesprächsvorbereitung? Vorab sollten Fragen geklärt werden wie: Wer ist für dieses Thema der konkrete Ansprechpartner? Welche Personen sind noch relevant für das Gespräch? Welche weiteren Stakeholder sind in das Thema bzw. Problem involviert? Und was ist mein Ziel? Die letzte Frage ist entscheidend, denn erst, wenn das Ziel klar ist, lässt sich die Strategie planen. Wie in jeder guten Verhandlung ist es wichtig, sich auch Zwischenziele zu setzen. Wer Schritt für Schritt vorgeht, gut vorbereitet ist und eine Strategie hat, wird auch online Probleme lösen.